Виды маркетинга

а. изучает поведение потребителей

• личное (mistery shopping)
• техническое для количественных исследований

б. изучает  результаты

• контент-анализ (изучает коммуникативные каналы и связи :реклама, пресса и т.д.)
• аудит розничной торговли (наблюдение за ценами, продаже, ассортименте и тд)
• анализ следов (метод поиска информации о потребителях в интернете, с целью формирования умной рекламы)

      3. эксперимент (м. каузального исследования) – это процесс изменения независимых переменных для измерения их влияния на зависимые при исключении влияния посторонних факторов

Внутренняя достоверность  эксперимента – верные выводы по выборочной совокупности

Внешняя – верные выводы по генеральной совокупности

Способы контроля посторонних факторов:

Случайный отбор

Группировка (группировка едениц наблюдения)

Статистический  контроль (корректировка влияния  фактора с помощью среднего значения)

Методический  контроль (прямой контроль посторонних  факторов)

 

 

 

 

 

Стратегическое  маркетинговое планирование.

Одним из первых, кто занимался изучением стратегии, был Чэндлер. 1962 в своей книге “Статегия и структура” рекомендовал корпорациям разрабатывать стратегию (стратегия – постановка долгосрочных задач и распределение ресурсов для их достижения) прежде, чем определять структуру. 1965 Ансофф «Корпоративная стратегия», стратегия – «способ использования ресурсов компании».

Маркетинговая стратегия – совокупность LR решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования внутренних ресурсов и внешних возможностей.

Маркетинговая стратегия – часть общей стратегии, может разрабатываться на срок от 1 до 25 лет.

Результатом разработки маркетинговой стратегии – аналитический  отчет «маркетинговый план»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МОДЕЛИ  ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ.

1. Матрица «доля рынка-рост рынка», разработана в 1960-х BCG.

Каждый из 4-х  секторов этой матрицы представляет собой разный тип компании или  ее бизнеса с разными  стратегиями  и ресурсами.

А) «Трудные дети» - бизнес в быстрорастущей отрасли с низкой относительной долей рынка. В них заключен потенциал роста при условии вложений в ниокр, маркетинг и произ-во.

Б) «Звезда» - лидер  на рынке в быстрорастущей отрасли, приносят прибыль и способствуют росту, по мере развития становятся «дойными коровами». Чтобы остаться лидерами необходимо продолжение инвестиций в НИОКР и маркетинг.

В) «Дойные коровы» - направление бизнеса с высокой  долей на медленно растущих рынках, переживают период зрелости, не нуждаются  в инвестициях, приносят прибыль.

Г) «Собаки» - нежизнеспособные бесперспективные области.

2. Схема Артура Лидла. (АДЛ)

Эта матрица  строится на переменных: зрелость сектора (жизненный цикл) и положение по отношение к конкурентам. Подход АДЛ близок к предыдущему, но является более широким подходом, учитывающим  недостатки БКГ.

Основное теоретическое положение модели АДЛ состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид  бизнеса в данном случае анализируется  отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит  из 20 ячеек.

 

 

 

3. Матрица МакКинси.

Следующие переменные, характеризующие привлекательность отрасли: объем рынка, уровень эк роста, норма прибыли, интенсивность конкуренции.

Конкурентоспособность: рыночная доля, осведомленность о  рынке, конкурентоспосб цен, эффективность  сбыта, кач-во, имидж товара.

Матрица McKinsey лучше, чем Матрица BCG  в 3 аспектах:

 

1. Привлекательность  рынка (отрасли) используется  как параметр привлекательности  отрасли вместо роста рынка.  Привлекательность рынка включает  больше факторов, которые определяют  привлекательность отрасли/рынка, чем только темпы роста рынка.

 

2. Конкурентное  преимущество  заменяет долю на  рынке в качестве параметра  оценки конкурентоспособности стратегической  бизнес-единицы. Конкурентное преимущество  также включает больше факторов, которые могут определить конкурентное преимущество стратегической бизнес единицы, чем только доля на рынке.

 

3. И, наконец,  Матрица McKinsey работает в формате  матрицы 3*3, тогда как Матрица  BCG - в формате 2*2. Это обуславливает  больший набор вариантов.

 

4. Новая БКГ.

BCG разработала новую схему, которая предусматривают возможности роста компании на основе стратегических решений, принимаемых с учетом 2 показателей:

1. эффекта издержки/объем, учитывающую «кривую опыта», т.е. при удвоении производства затраты снижаются на 20%.
2. Эффекта дифференциации, отражающего степень возможности добиться дифферецниации по отношению к товарам-конкурентам.

 

 

		Эффект издер/объем
		Слабый	Сильный
Эффект дифференциации	Сильный	Фрагментарняа	Специализированная  деят
	Слабый	бесперспективн	Концентрирован

Концентр  д-ть – Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявле-ния обоих эффектов. Это дает возможность получать прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции.

В области фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях. Первый — при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции (например, основанной на биотехнологии, сверхпроводимости и др.) Второй случай — это заказная работа, требующая разработки высокодифференцированной продукции.

Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из такого положения возможен на основе изменения самого характера деятельности предприятия, освоения новых направлений.

 

 

 

5. Матрица «продукт - рынок» (матрица Ансоффа)

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)

Увеличение проникновения  на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

1. увеличение доли рынка
2. увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)
3. увеличение количества использования продукта
4. открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)

Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

1. географического расширения рынка
2. использования новых каналов дистрибуции
3. поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)

Третьим возможным путем  роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы  улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

1. добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов
2. расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)
3. разработка нового поколения продуктов
4. разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый  рынок)

Последняя из возможных  стратегий является наиболее рискованной  для компании, т.к. подразумевает  выход на принципиально новую  территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

1. компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
2. новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
3. когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса
4. развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

 

6. Модель 5 сил Портера.

5 сил, которые  влияют на компанию в отрасли  (на ее прибыль):

1. новые конкуренты - новые игроки на рынке;
2. существующие конкуренты;
3. «конкуренты», предлагающие продукты-заменители;
4. власть поставщиков;
5. власть покупателей;

7. Стратегический  труегольник Кеничи Омае

3С  компании

  Конкуренты

   Клиенты

 

 

 

 

 

 

Отраслевые  стратегии

 

Наступательные  стратегии:

• Концентрированный рост - изменение продукта или рынка (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);
• Интегрированный рост – расширение фирмы путем добавления новых структур (обратная интеграция, вперед идущая интеграция);
• Диверсифицированный рост – разработка новых продуктов и производств в тех областях, где фирма обладает определенными преимуществами (горизонтальная, центрированная или конгломеративная диверсификация).

 Оборонительные  стратегии: сокращение – используются в случае необходимости перегруппировки сил, структурной перестройки, в условиях спадов и кризисов отрасли (ликвидация, «сбор урожая»).

 

Комбинированные стратегии:

• Корпоративная стратегия – общее управление диверсифицированной компанией, относится к компетенции топ менеджеров.
• Деловая стратегия – разрабатывается для достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности (реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли и других значимых сферах, создание прочного конкурентного преимущества, рассмотрение и объединение выдвинутых подразделениями компании стратегических инициатив, решение конкретных принятых к исполнению стратегических проблем по каждой сфере деятельности).
• Функциональная стратегия – затрагивает основные направления деятельности компании (маркетинг, НИР и ОКР, производство, сбыт, обслуживание клиентов, финансы и т.п.)
• Операционные стратегии – управление ключевыми организационными звеньями, обеспечение стратегически важных оперативных задач. 

 

4 типа  конкурентных стратегий:

Оборонительная  воина: для лидера рынка, атаковать самого себя, блок контур.

Фланговая война: для средних игроков, эффект неожиданности, поиск новых идей

Наступательная  воина: искать слабые строны

Партизанская  война:

 

Отраслевые  стратегии (при интеграции)

Горизонтальная: развитие в одной отрасли

Вертикальная: соединение цепочки создания продукта

Диверсификация: разные отрасли и синергетический  эффект

Конгломерация: просто разные отрасли

 

                                                                  B2C

Business-To-Consumer (B2C)—  форма электронной торговли, целью которой являются прямые продажи для потребителя.B2C эффективен для устранения различий между крупными городами и удалёнными регионами в смысле доступности товаров и услуг для потребителя. B2C позволяет вести прямые продажи с минимальным количеством посредников. Устранение посредников даёт возможность устанавливать конкурентные цены на местах и даже увеличивать их (исключая вознаграждение посредников), что, естественно, приведёт к росту прибыли.Система является одним из звеньев в цепочке современных бизнес-процессов, и это звено строит бизнес-отношения следующего плана взаимодействий: "Бизнес-клиент".B2C - это концепция построения бизнес-процессов предприятия и комплекс Интернет-технологий и инструментов, обеспечивающих повышение прозрачности предприятия и облегчающих его взаимодействие с клиентами. Один из наиболее популярных инструментов B2C - Интернет-магазин.B2C - термин, обозначающий коммерческие взаимоотношения между организацией (Business) и частным, так называемым, "конечным" потребителем (Consumer)