Виды маркетинга и их основные характеристики

     Использование различных математических моделей  взаимосвязи расходов на рекламу  и изменения объема сбыта. Существует множество подобных моделей. Мы же рассмотрим действие метода на примере одной из наиболее известных - модели М. Вайделя-X. Вольфа. Увеличение объема реализации будет тем большим, чем выше значение константы реакции объема продажи на рекламу, чем меньше насыщен рынок товарами фирмы и чем меньше значение константы уменьшения объема реализации. Преимущества метода: затраты на рекламу увязываются не только с желаемым ростом объема продаж, но и с характеристиками рынка. Недостатки: сложность и трудоемкость. Кроме того, модель предполагает функциональную зависимость между показателями, в то время, когда количественная неопределенность эффекта рекламы является одной из ее характерных черт. Погрешности в определении параметров уравнения, а затем и в расчетах с ее помощью могут быть значительно больше тех, которые допускаются при использовании экспертных оценок, интуиции опытных специалистов-практиков.

     Разработка  рекламного бюджета на основе планирования затрат. План рекламных затрат представляет собой смету расходов на различные  запланированные рекламные мероприятия, направленные на достижение поставленных целей. Данный метод непосредственно связан со вторым большим блоком проблем разработки рекламного бюджета - распределением рекламных ассигнований.

     Распределение рекламных ассигнований осуществляется по следующим направлениям:

     а) по функциям рекламной деятельности;

     б) по сбытовым территориям;

     в) по средствам рекламы;

     г) по рекламируемым товарам.

     Основными статьями рекламного бюджета в зависимости  от функционального назначения являются:

     административные расходы - заработная плата работников рекламной службы, накладные расходы и др.;

     расходы на приобретение рекламного пространства (одна из самых больших статей) - закупка  места на газетных полосах и страницах  журналов, эфирного времени на телевидении  и радио, площадей на специальных стендах, места под расклейку листовок и размещение различных рекламных носителей на транспорте и т. д.;

     материальные  затраты на производство рекламоносителей: видеороликов, плакатов, других средств  печатной рекламы, носителей наружной рекламы и т. п.;

     гонорары  рекламным агентствам;

     другие  рекламные затраты (например, на закупку  информационных баз, почтовые расходы, транспорт и т. п.).

     Сущность  остальных трех критериев, фиксирующих  направления расходования рекламных  ассигнований, вполне определяется их названиями: по сбытовым территориям; по средствам рекламы; по рекламируемым товарам.

     Подводя некоторые итоги анализа приведенных  методов разработки рекламных бюджетов, следует отметить, что ни один из приведенных методов не может  быть признан универсальным и предлагающим единственно правильный способ расчета затрат на рекламу. Коммуникатору необходимо самостоятельно избрать оптимальный метод с учетом специфики своей маркетинговой и рекламной деятельности, а также финансовых возможностей.

     Рассмотрим  подробнее специфику деятельности основных партнеров рекламодателей в осуществлении рекламной деятельности - рекламных агентств. 

4. Исследование внешней среды предприятия. 

     Исследование  внешней среды является необходимым  в процессе разработки любой стратегии деятельности предприятия, в том числе и антикризисной.

     После установления своей миссии и целей  руководство должно начать диагностический  этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней  среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

     Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные  проблемы для авиалиний. Последние  должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.

     Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов  позволяет руководству быть готовым  к потенциальным угрозам.

     Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Когда гостиничная компания "Холидей Иннз" изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казино, ее руководство направило свои усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.

     Анализ  внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

     Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации  время для прогнозирования возможностей, время для составления плана  на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы  раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

     С точки зрения оценки этих угроз и  возможностей роль анализа внешней  среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

     Где сейчас находится организация?

     Где, по мнению высшего, руководства, должна находиться организация в будущем?

     Что должно сделать руководство, чтобы  организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

     Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями  являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение

     ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь  драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической  окружающей среде должны постоянно  диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во время спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои автомашины, а не покупать новые.

     ПОЛИТИЧЕСКИЕ  ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров  бизнеса и предпринимательских  фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной  политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов федерального правительства; кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.

     РЫНОЧНЫЕ  ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Например, увеличение благосостояния в США и Канаде создало спрос на более привлекательные товары для отдыха. Удовлетворяя этот спрос, такие фирмы, как "Клаб Мед", добились процветания, предложив на рынок завоевавшие большую популярность комплекты предметов для отдыха.

     ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер  ввел в оборот термин "футурошок" - шок будущего". Тоффлер определяет "футурошок" как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно - технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию "футурошока", который может разрушать организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.

     МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют  на международном рынке. Руководство  сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

     Общефирменная стратегия или правительственная  политика в других странах может  подразумевать усилия по защите или  расширению компании или отрасли. В  свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной зашиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

     ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: "Что движет конкурентом?", "Что делает конкурент?" и "Что он может сделать?". В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

     Анализ  будущих целей конкурентов,

     Оценка  текущей стратегии конкурентов,

     Обзор предпосылок в отношении конкурентов  и отрасли, в которой функционируют данные компании,

     Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. 

     Чтобы помочь руководству тщательно исследовать  эти элементы, Портер предлагает четыре простых вопроса:

     Удовлетворен  ли конкурент своим настоящим  положением?

     Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

     В чем уязвимость конкурента?

     Что может спровоцировать самые крупные  и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

     ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы  включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.