Управление PR в кризисных ситуациях

Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 телефонных звонков, поступивших от журналистов  печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей. Информация с советами о том, как работать с претензиями на местах, дважды в день рассылалась по факсу на 400 предприятий, разливающих продукцию Pepsi Cola, также шесть человек было выделено для того, чтобы консультировать по этим вопросам компании, разливающие продукт в бутылки, и специалистов по эксплуатации.

FDA, имеющее опыт  в решении вопросов о подделках  продукции и в разбирательстве  подобных исков, являлась главным  советником компании в этой работе. Сотрудники FDA, как местного, так и общенационального уровня, сосредоточили свои усилия на том, чтобы выявить причины шприцевых исков, а сама компания Pepsi Cola работала над тем, чтобы продемонстрировать, что ее упаковка и процесс производства на самом деле защищают продукцию от подобных вложений.

 

Оценка

Шприцевая паника завершилась ровно через семь дней после своего начала. И хотя этот кризис стоил компании Pepsi Со/а  снижения продаж на сумму 25 млн. долл., уже к середине лета компания компенсировала эту потерю, а летний сезон завершила с рекордным показателем уровня продаж за последние пять лет — на 7% больше в сравнении с уровнем продаж за прошлый летний сезон. Потребители со всей очевидностью высказались в поддержку компании и подтвердили свою уверенность в качестве ее продуктов.

Это также было подтверждено результатами опросов  об отношении к компании и уровне осведомленности, проведенных во время  и после кризиса. В самый разгар кризиса 94% потребителей сказали, что  они верят в то, что Pepsi Cola действует в этой ситуации заслуживающим доверия образом, а трое из каждых четырех опрошенных высказались о том, что они стали лучшего мнения о продукции компании благодаря тому впечатлению, которое на них произвело то, как Pepsi Cola справляется с этой ситуацией.

Данные о  частоте использования спутниковой  службы MediaLink для передачи видеоновостей  о компании Pepsi Cola, предоставленные MediaLink, говорят о том, что этот показатель был самым высоким  за всю историю передачи видеоновостей о компании Pepsi Cola для первого из четырех выпусков видеоновостей, выпущенных за кризисную неделю. Четыре выпуска видеоновостей собрали суммарную зрительскую аудиторию в количестве 500 млн. человек.

Оценивая качество проведенных компанией Pepsi Cola мероприятий, можно сделать вывод о том, что столь успешный их результат стал итогом беспримерного вклада FDA, а также сотрудничества между компаниями, разливающими продукцию Pepsi Cola, и ее реализаторами в том, чтобы противостоять требованиям о возврате продукции, которые выдвигались по всей стране.

В тысячах телефонных звонков, поступавших по линии 800# компании Pepsi Cola, и в сотнях писем потребители  высказывали свою поддержку. В редакционных статьях по всей стране СМИ обсуждали  свою собственную роль в раздувании этой паники, а также то, что, публикуя подобную информацию, они сеют страх в обществе и провоцируют появление исков о якобы бракованной продукции.

Палата представителей Конгресса похвалила в опубликованном отчете компанию Pepsi Cola за быстрые и решительные действия по прекращению этой паники в масштабе всей страны.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

     На  базе данного исследования можно  выработать 6 основных принципов PR в условиях кризисной ситуации:

     Иногда случаются ситуации, когда негативная информация о компании выходит из-под контроля и угрожает бизнесу. Это может быть правдой, как в случае с возгораниями батарей в ноутбуках известных производителей или фальсификацией, как «шприцевая паника» вокруг Pepsi в 1993 году. Каждый кризис индивидуален, но есть несколько общих принципов, которые помогут выйти из положения. Следуя им, PepsiCo не только вышла из кризиса, но даже побила пятилетний рекорд продаж.

 

1. Скорость и  работа на опережение. Когда ситуация  вышла из-под контроля, компания  находится в положении «догоняющего». Первые сутки кризиса это решающее время, за которое должна последовать реакция компании. Промедление создает информационный вакуум. Даже не сомневайтесь, он будет тут же заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов.

 

2. Информационная открытость. Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме. В 1993 году PepsiCo устраивало для журналистов визиты на предприятия, помогала в съемках, подробно объясняла принцип работы оборудования и почему шприцы физически не могли попасть в банки с напитком.

 

Более того, даже простые американцы могли позвонить  в компанию и задать вопрос. Несколько  десятков человек в любое время  были готовы ответить по горячей линии.

 

Каждый вопрос, который остается без ответа, это пища для слухов. Любой недостаток информации тут же заполняется домыслами. Если кризис спровоцирован конкурентами или рейдерами, думаю, читателям уже понятно как те воспользуются ситуацией.

 

Например, вас  спросят, из какого материала сделаны пробки для бутылок вашего напитка. Оставьте этот вопрос без внимания, и вскоре поползут слухи, что пробки вы делаете из свинца или обедненного урана. Аудитория с аппетитом «скушает» эту ерунду. Лучше расскажите, что пробки делаются из специальной пластмассы, которая прошла все мыслимые испытания, нетоксична и гипоаллергенна.

 

3. Честность. Honesty is the best policy³. Эта поговорка имеет под собой финансовые основания. Было бы наивно полагать, что спорными моментами не заинтересуются журналисты. Если заинтересуются, будьте уверены: рано или поздно правда выйдет наружу. Сокрытие правды и уничтожение документов не спасло Enron⁴, а заодно погубило некогда преуспевающую аудиторскую компанию Arthur Andersen, причастную к скандалу.

 

Если компания допустила ошибку или на предприятии произошел несчастный случай, лучше открыто признать это, первыми огласить свои комментарии и свой план действий. Так поступил Deutche Bank⁵, когда в 1994 году стал жертвой афериста Шнайдера. Это был ощутимый удар по репутации. Банк не просто признал свою ошибку, но доказал делом свою искренность, профинансировав завершение начатых Шнайдером проектов. «Ни один рабочий не будет платить за наши ошибки», — заявила пресс-служба банка.

 

4. Инициатива. Вы  должны стать главным источником новостей о происходящем вокруг вашей компании. Даже если придется огласить негативную информацию, лучше сделать это самим. В любом случае кто-то получает инициативу, и лучше, если это будете вы, потому что тут же вы сможете дать свою трактовку событий.

 

Играть нужно  по своим правилам. Механизм действия прост: журналисты любят получать информацию раньше всех. Предоставляйте ее первыми, и журналисты будут брать ее у  вас. Предоставляйте достаточно информации, с подробностями и деталями, и журналистам не придется искать их у других источников. Предоставляйте информацию с упреждением, и тогда альтернативные источники будут просто неинтересны.

 

5. Координация.  Важно понимать, что любые разногласия  внутри компании будут трактованы  не в вашу пользу. Если руководитель говорит одно, а его заместитель параллельно дает интервью, в котором утверждает обратное, то ход получает неблагоприятная версия. В кризисной ситуации сам факт разногласий внутри компании уже подрывает доверие к ней, а доверие в таких случаях — это второй ключевой ресурс после времени.

 

PepsiCo в свое  время не только тщательно  инструктировала своих сотрудников  что и кому говорить, но ежедневно  рассылала информацию всем своим  представителям и предприятиям, разливавшим Pepsi.

 

6. Работа сразу с несколькими уровнями. В кризисной ситуации аудитория не ограничивается только СМИ. Люди в PepsiCo работали сразу на нескольких уровнях:

 

СМИ. Для журналистов  были организованы визиты на предприятия, пресс-конференции, работали консультанты, были подготовлены информационные материалы обо всем, даже о подробностях технологии упаковки.

 

Потребители. Для  них были выпущены информационные ролики (их передавали даже по спутниковым  каналам), в передачах и печатных материалах объяснялось, почему шприцы просто физически не могли попасть в банку с пепси при такой технологии разлива. Компания распространяла информацию напрямую. Была организована горячая линия, и любой гражданин мог задать свой вопрос.

 

Сотрудники  и партнеры. Всем сотрудникам разъяснили суть произошедшего и правильную трактовку событий. Для магазинов и ресторанов, представительств на местах и компаний, разливавших напитки по бутылкам дважды в день отправляли материалы по работе с вопросами и претензиями на местах.

 

Правительственные организации. PepsiCo не просто сотрудничала с FDA, но активно участвовала в расследовании и предоставляло полный доступ к любой информации.

 

Есть и другие группы, например, акционеры компании. Для каждой такой группы нужно  привести свои аргументы и доставить  информацию по соответствующим группе каналам связи.

 

     В  своем исследовании я показала  насколько эффективны бывают  грамотно построенные антикризисные PR – компании.  Несомненно, данную область связей с общественностью необходимо развивать, так как в наше время кризисы учащаются, а их последствия становятся более тяжелыми. К сожалению, на мой взгляд в России антикризисный пиар не так налажен, как на Западе. Наши компании зачастую предпочитают нанимать группу пиарщиков для преодоления уже наступившего кризиса, а не имеют свой штат сотрудников, которые должны прогнозировать такие ситуации и решать их на стадии зарождения. Необходимо налаживать работу пиарщиков не только в специальных организациях, но и на предприятиях.

 

Список использованной литературы:

 

1. Д.Игнатьев, А.Бекетов, Ф.Сарокваша «Настольная энциклопедия PR.» – М.: Альпина Паблишер, 2003.
2. Почепцов Г.Г. «Паблик рилейшнз, или как управлять общественным мнением» Изд. 3, М., 2004.
3. А. С. Ольшевский «Антикризисный PR и консалтинг». - П.: Питер, 2003.
4. «Самые успешные PR- кампании в мировой практике». – Имидж – Контакт, 2002.
5. В.Г. Королько «Основы паблик рилейшнз». Учебное пособие – Ваклер, Релф-бук, 2002.

 

Использованные  сайты:

1. www.marketer.ru
2. www.elitarium.ru
3. www.director-info.ru
4. www.blog.micromarketing.ru

¹ Newsom D., Scott A., Turk J This is PR.- P.540

² Блэк Сэм. Паблик рилейшнз. Что это такое? – М., 1990. – С.42

³ Честность - лучшая политика (eng)

⁴ Enron Creditors Recovery Corporation (formerly Enron Corporation, former NYSE ticker symbol ENE) Американская энергетическая компания, одна из ведущих мировых компаний.

⁵ Дойче Банк (нем. Deutsche Bank) (FWB: DBKGn, NYSE: DB), крупнейший банковский концерн Германии. Основан в 1870. Включает коммерческие, ипотечные, инвестиционные банки, лизинговые компании и т. д. Правление — во Франкфурте-на-Майне. 13 миллионов клиентов, более 1500 отделений в стране, многочисленные участия, филиалы, представительства за рубежом (в 76 странах мира в том числе в Москве).