Управление PR в кризисных ситуациях

 

Ситуация. Среднее  звено «пробуксовывает». Компания нуждается  во вливании свежей крови. При этом ожидается большое событие: открытие нового филиала, запуск новой линии. Директор же готов решить одним махом несколько проблем.

 

Цель. Директор видит необходимость провести серьезные  кадровые замены и при этом не хочет  превратиться в глазах коллектива в  «деспота». Людей надо заменить «чужими  руками».

 

Информирование  внешней среды. Основная идея: «У нас огромный потенциал. Новый прилив сил».

 

Информирование  сотрудников. Обычно в один прекрасный день директор объявляет: «Друзья, я  уезжаю отдыхать на Багамы. Временно передаю  управление команде молодых менеджеров. Это очень известные специалисты, они практически спасли компанию Х от краха».

 

Инструмент. Оценка персонала. Увольнение сотрудников, не соответствующих требованиям компании, набор новых кадров.

 

• НОС, или стратегия неортодоксальных решений

 

Ситуация. Предприятие  медленно «загнивает». Новые проекты начинаются, но их реализация тянется так долго, что они теряют всякую актуальность. Люди отсиживаются на работе, прибыль падает, клиенты уходят. Директор — либо человек, которому сильно надоело «это болото», либо азартный игрок.

 

Цель. Реанимировать  ситуацию. Реорганизовать предприятие. Создать соподчинение структур, мотивировать людей и отсечь тех, кто не способен эффективно работать.

 

Информирование  внешнего мира. Основная идея: «Мы разработали  ряд ноу-хау и сейчас готовимся  вывести их на рынок».

 

Информирование сотрудников. «В компанию приглашены опытные эксперты, они поделятся идеями, разработают и внедрят новые технологии».

 

Инструменты. Данная стратегия предполагает постоянное нахождение и применение нетривиальных, нестандартных способов выхода из ситуации. Команда консультантов ускоряет темп жизни. Они встают супервайзерами над всеми ключевыми позициями: начальник отдела маркетинга, начальник производства, начальник отдела продаж и т.д. Перед каждым работником ставят четкие цели и, соответственно, берут обязательство поднять ему зарплату, если задачи будут выполнены. Директор выдвигает невероятно тяжелые для решения задачи: освоить, например, 5–10% рынка за год. Всех «жалобщиков» аккуратно останавливают: «ты все так прекрасно понимаешь, так отлично рассказал, но вот только будь добр, пойди и напиши все это конкретнее. И еще будет неплохо, если ты предложишь, что делать». При этом каждый месяц людей, которые не справляются с темпом, с работой, увольняют.

 

• Стратегия кулака

 

Ситуация. Компания буквально разваливается на глазах. В среде руководителей высшего звена сформировался антагонистический центр, который будет противодействовать любым попыткам действующего директора изменить ситуацию. Этот центр-«гнойник» уже нельзя вылечить, его надо отсечь. Ситуация настолько серьезна, что нет времени на разговоры.

 

Цель. Собрать  небольшой коллектив единомышленников, понимающих всю сложность ситуации, и спасти фирму от гибели.

 

Информирование  внешней среды о жизни фирмы. «Мы привлекаем инвестиции и готовы к сотрудничеству, мы жестко, активно и эффективно осваиваем рынок. Мы динамичная, развивающаяся фирма. Для нас нет преград».

 

Информирование  сотрудников. Мобилизационный пиар. Директор выступает в роли вождя, собирающего союзников на свою сторону. Он четко заявляет свою линию и приглашает всех, кто желает идти с ним по этому пути. Идея: «Кто не с нами, тот против нас. Кто не выживет, тот умрет».

 

Инструменты. Серьезная  работа по созданию юридической и  экономической защиты, поскольку  движения будут быстрыми, резкими  и в компании может найтись много людей, которые попытаются этому противодействовать: отнять часть бизнеса или перетянуть часть единомышленников на свою сторону. Анализ взаимоотношений в команде топ-менеджеров. Проверка благонадежности сотрудников и увольнение оппозиционеров.

 

 

Кроме вышеперечисленных, существуют такие стратегии, как: ресурсосберегающая, глобальная, мобилизационная, тотальная, стратегия «Ромашки», «Гребенки», «Разведки», «Дерева целей (проблем)», «Эффекта края», «Штурмовая», «Осадная», военизированная, канцелярская (бумажная), системная, монархическая, контрпропагандистская, тоталитарная. Могут быть и другие стратегии, разработанные конкретно под вашу ситуацию.

 

Независимо  от того, какая стратегия будет  предложена, в компании должен быть разработан «кризисный сценарий», включающий:

список руководящих  работников высшего, среднего и нижнего  звена с указанием возможных  вариантов их взаимодействия в критической  ситуации;

перечень лиц, имеющих право выступать перед  общественностью и СМИ;

все необходимые материалы и средства для работы антикризисной команды вне рабочего места;

инструкции  для секретарей и сотрудников, устанавливающие, как надо отвечать на входящие телефонные звонки и запросы по электронной  почте.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1.

      Реально удачных антикризисных компаний не так уж и много. В качестве одной из них можно рассмотреть «дело об отравленных шприцах» в компании Pepsi – Co. Эта PR – компания была награждена премией «Серебряная наковальня» за 1994 г. комитета Американского общества паблик рилейшнз (PRSA) и вошла в книгу «Самые успешные PR-кампании в мировой практике».

10 июня 1993 г одна  из телевизионных станций Сиэтла  сообщила новость — некая семейная  пара обнаружила в банке с  Diet Pepsi шприц. Вскоре из того  же Сиэтла поступила и вторая подобная жалоба. На эти события тут же прореагировало Управление по контролю за продуктами и лекарствами (FDA), предупредившее потребителей о том, что перед употреблением им следует переливать содержимое консервных банок с Diet Pepsi в стеклянные стаканы. Это предупреждение сразу же привлекло внимание национальных СМИ, и в течение следующих 24 часов репортажи об обнаруженных в банках с этим напитком шприцах открывали выпуски новостей, передававшиеся по всем информационным каналам в огромном числе населенных пунктов.

 

В результате этого  компания Pepsi Cola столкнулась с беспрецедентной  угрозой как для своих торговых марок, так и для своей репутации  в целом. Эта угроза была вызвана, во-первых, тем пристальным вниманием  общества и регулирующих органов, которое появилось после обнаружения шприцев, а во-вторых, тем, что пугающие образы потенциально инфицированных шприцев в банках с Diet Pepsi могли нанести урон пику продаж, ожидаемому по случаю празднования Дня 4 июля. Поскольку с точки зрения технологии производства не существовало никакого разумного объяснения целой серии этих событий, FDA рекомендовало не реагировать на эти сообщения СМИ, не привыкшие к подобной реакции производителя, который ориентировался в этом случае на утверждение, что этот продукт был крупномасштабной подделкой. Это не вызывало доверия у СМИ, и они продолжали упорствовать, рассказывая о претензиях «жертв» и ожидая разъяснений от компании Pepsi Cola.

 

Исследование

Существующие  в компании Pepsi Cola указания по реагированию на кризисные ситуации были разработаны и апробированы в течение более чем десятилетнего срока. По мере того как разрасталась и менялась структура компании, увеличивались масштабы ее бизнеса, видоизменялся и план кризисных мероприятий. Содержание этих мероприятий эволюционировало от организации примитивной процедуры замены товаров до сложнейшей системы формирования связей с окружающей средой. В дальнейшем, опираясь на данные об эффективности антикризисных подходов других компаний мирового класса (например, Johnson & Johnson), Pepsi Cola продолжала обновлять свои директивы по работе в кризисных ситуациях.

В процессе непрерывного улучшения, используя результаты, полученные как при фактическом, так и  при опытном испытании этих директив, было установлено, что ключевым элементом  в преодолении кризисных ситуаций является эффективная организация  связей с окружающей средой. Антикризисный план, примененный в случае «шприцевой мистификации» 1993 г., до этого успешно использовался при разрешении подобных ситуаций как местного, так и регионального масштаба (аварии на заводах, обнаружение бракованной упаковки или загрязненных продуктов).

Опираясь на имеющийся опыт и знания, антикризисная  команда компании Pepsi Cola спланировала и осуществила программу действий, которая быстро положила конец начавшейся панике и восстановила уверенность  общества в качестве продукции этой компании.

 

 

 

 

Планирование

 

Антикризисный план компании был использован с  первого же дня возникновения  паники, которая продлилась неделю. В этот день местное предприятие  из Сиэтла, занимающееся разливом продукции Pepsi Cola, начало собственное расследование с целью выяснить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности. В течение этой недели антикризисная команда работала над тем, чтобы убедить потребителей в том, что нормы безопасности при производстве продукции компанией соблюдаются, а качество конечной продукции соответствует стандартам, с целью сохранить доверие к торговой марке, существующей уже 95 лет, и защитить бизнес компании с оборотом 8 млрд. долл. PR-программа играла роль координатора всех предпринимаемых компанией шагов в этом направлении. При этом антикризисная команда компании пользовалась поддержкой экспертов в области производства продукции, в области права и экспертов по государственному регулированию этой отрасли.

 

Цели: 1) довести  до сознания людей, что продукция компании, а следовательно, и ее потребители находятся в полной безопасности; 2) попадание шприцев в продукцию, даже преднамеренное, невозможно, что становится очевидным при логическом рассмотрении вопроса; 3) замена продукции не решит этой проблемы.

 

Стратегия

Открытость  для СМИ и готовность отвечать на все возникающие вопросы.

Быстрое реагирование на появляющиеся вопросы любой аудитории  на ранней стадии и в таком количестве, в каком это необходимо.

Тесное сотрудничество с FDA, чтобы выяснить настоящую причину появления шприцев в консервных банках с Diet Pepsi.

 

Целевая аудитория: 1) потребители; 2) СМИ; 3) чиновники из регулирующих органов; 4) компании, занятые  разливом продукции; 5) владельцы акций  компании; 6) ее работники и 7) заказчики  продукции (розничная торговля, рестораны и вообще все, кто занят продажей продукции Pepsi Cola). Нужно было привести такие доказательства, чтобы все эти группы людей смогли увидеть правду, воспользовавшись фактами и логикой.

 

Бюджет антикризисной  акции не был утвержден заранее из-за сжатых временных рамок и беспрецедентного размаха, который приобрел кризис в общенациональном масштабе. Предполагаемые расходы оценивались приблизительно в 500 тыс. долл.

 

Реализация

 

Кризис в  своем развитии прошел несколько  стадий, которые сменялись, по мере того как открывались и обнародовались компанией Pepsi Cola новые факты и по мере того как расследование, проводимое FDA, набирало ход. Антикризисная команда непрерывно анализировала развитие событий и информацию, появляющуюся в СМИ, чтобы быстро обновлять сообщения, адресуемые всем целевым группам.

На начальной  стадии компания работала в высоком  темпе, чтобы всесторонне изучить  проблему и исключить версию о  возможности вредительства в  ходе технологического процесса. Компания, разливающая продукцию Pepsi Cola в Сиэтле, предоставила возможность провести интервью прямо с места событий, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в консервных банках. Эта компания выпустила также пресс-релиз, заверяя потребителей в том, что она найдет причину этих происшествий.

Когда этот местный  случай вырос до размеров общенациональной проблемы, стало ясно, что события  развиваются под действием внешней  силы, которую FDA назвало «порочным циклом репортажей в СМИ, порождающих подражательные претензии». Для того чтобы противодействовать этой силе, антикризисная команда разработала послания и средства их донесения — новостные видеорелизы, пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании Pepsi Cola и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.

Главную надежду Pepsi Cola возложила на телевизионные  новости, которые способны достичь  внимания самой широкой аудитории  в кратчайшие сроки. Антикризисная  команда привлекла компанию Robert Chang Productions, являющуюся давним производителем телевизионной продукции для Pepsi Cola и ее консультантом по работе со СМИ. Эта компания должна была создать видеоматериал неотразимого воздействия, который иллюстрировал бы послания компании Pepsi Cola. В ходе этого репортажа, переданного по всей стране через спутник, зрители смогли убедиться в безопасности осуществления производственного процесса на предприятиях компании и в том, что такое количество претензий, предъявленных в самых разных местах в одно и то же время, не может иметь под собой реальных оснований чисто логически. Исполнительный директор компании Pepsi Cola Крэг Везерап (Craig Weatherup) выступил в программах новостей на всех основных каналах, чтобы заявить о том, что компания «уверена на 99,99%» в том, что это не могло произойти на предприятиях Pepsi Cola.