Управление маркетинговой деятельностью предприятия

Менеджер по новым товарам

 

Менеджер национальной службой

 

Менеджер по рекламе

 

Менеджер по маркетинговым исследованиям

 

 

 

 

 

Менеджеры региональных служб   Менеджеры зональных служб   Торговые агенты

 

 

 

 

 

 

Рис.1.3. Организация по географическому принципу

 

Компания с большим разнообразием товаров или торговых марок часто организует управление по товарам или торговым маркам. При таком подходе менеджер по товару разрабатывает и реализует стратегию и маркетинговую программу по определенному товару или торговой марке (см. рис. 1.4). [11]

Для компаний, продающих одну товарную группу на многочисленных и разнотипных рынках с различными потребностями и предпочтениями, более эффективна организация управления по рынкам. Организация управления по рынкам напоминает организацию по товарам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Директор по маркетингу

 

 

 

 

 

 

 

 

Менеджер по маркетингу

 

Менеджер по новым товарам

 

Менеджер по рекламе

 

Менеджер по маркетинговым

 

Менеджер по товарной номенклатуре

 

 

 

Менеджеры по группам товаров   Менеджеры по товарам

 

 

 

 

 

 

Рис.1.4. Организация по товарному признаку

 

 

1.4 Контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий

 

Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности компании. Контроль маркетинга – процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей.

В настоящий момент большая часть компаний практикуют три типа маркетингового контроля:

– контроль за выполнением годовых планов;

– контроль прибыльности;

– стратегический контроль.

Типы маркетингового контроля в сравнении рассмотрены в таблице 1.1.

Табл. 1.1.

 Сравнительная характеристика  типов маркетингового контроля

Тип контроля	Основные ответственные за его проведение	Цель контроля	Примеры и методы контроля
Контроль за выполнением годовых планов	Высшее руководство Руководство среднего звена	Убедиться в достижении намеченных результатов	Анализ возможностей сбыта Анализ доли рынка Анализ соотношения между затратами на маркетинг и валовым доходом Наблюдение за отношением клиентов
Контроль прибыльности	Контролер по маркетингу	Выяснить, значение рентабельности направления деятельности	Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказа
Стратегический контроль	Высшее руководство Ревизор маркетинга	Выяснить степень эффективности маркетинговых мероприятий и наличие других маркетинговых возможностей	Ревизия (аудит) маркетинга

 

Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действительно ли компания вышла на запланированные на конкретный год показатели валового дохода, прибыльности и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа.

Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам и (или) кварталам. Во-вторых, необходимо организовать замеры показателей рыночной деятельности фирмы. Для этого используются инструменты финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности компании. В-третьих, необходимо выявлять причины несоответствия плановых и реальных показателей деятельности. В-четвертых, руководство компании должно предпринимать меры по корректировке деятельности фирмы и ликвидации разрыва между поставленными целями и достигнутыми результатами. [12]

Особое внимание следует уделить приемам и методам контроля за выполнением планов.

Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических продаж и валового дохода в сопоставлении с плановыми. Источником информации может служить маркетинговые отчеты подразделений сбыта или данные бухгалтерской отчетности.

Однако, анализ возможностей сбыта еще не позволяет судить о рыночном положении фирмы. Для этого собственный валовой доход необходимо сопоставить с аналогичным показателем конкурентов в процессе проведения анализа доли рынка. Тенденция изменения объемов валового дохода и его темпы могут не совпадать со среднерыночными и данными конкурентов.

После анализа рыночных показателей необходимо выяснить количество ресурсов, которое тратиться на достижение полученных результатов. Инструментом этого типа контроля служит анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Основными внутренними источниками служат маркетинговые отчеты, а внешними – данные коммерческой разведки и аудита расходов на рекламу и маркетинг конкурентами.

Благоприятная картина, полученная в результате проведения трех предыдущих этапов, может быть значительно откорректирована в результате наблюдения за отношением клиентов. Основными инструментами, применяемыми на этом этапе контроля, являются маркетинговые исследования, система клиентских жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

Корректирующие действия, предпринимаемые в процессе осуществления маркетингового контроля, носят, как правило, тактический характер. Однако, следует помнить, что многие решения стратегического характера вначале выглядят как текущие или временные. Перед принятием тех или иных корректирующих действий следует предпринять попытку планирования результатов планируемых мероприятий. Для этого используются методы статистического учета и экономического моделирования. [8]

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, который является составной частью контроля годового плана, позволяет судить об эффективности сбытовой политики компании. Об эффективности менеджмента и производственной деятельности компании можно судить после проведения контроля прибыльности и рентабельности отдельных направлений деятельности компании. Данный вид контроля проводят в разрезе различных аспектов: товарного, территориального, клиентского, производственного, эффективности собственного торгового персонала. Такая информация необходима при принятии решения о будущем тех или иных направлений деятельности и используется в процессе проведения маркетингового аудита. Решения, принимаемые на этом этапе контроля, как правило, носят стратегический характер, и требую особенно тщательного моделирования и планирования.

 

 

 

 

 

 

 

2. ФОРМИРОВАНИЕ СПРОСА И СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА В ЗАО «ОПЫТНЫЙ ЗАВОД «МИКРОН»

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Опытный завод «Микрон»

 

Закрытое акционерное общество «Опытный завод «Микрон» создано на базе государственного предприятия «КТБ Микрон», построенного в 1969 году. Предприятие зарегистрировано как закрытое акционерное общество «Опытный завод «Микрон» распоряжением главы администрации города Великие Луки в 1998 году. Общество является юридическим лицом.

Предприятие расположено в южной заречной промышленной зоне города Великие Луки Псковской области, занимает площадь 17,88 га. На промплощадке предприятия располагаются: производственный корпус, котельная, сборочный цех, механическая мастерская, открытая стоянка автотранспорта.

Уставный капитал общества составляет 650,7 тыс. рублей, поделенный на 6512 обыкновенных акций, номинальная стоимость каждой акции 100 рублей. Уставный капитал оплачен полностью. Учредителями являются юридические и физические лица, доля которых в уставном капитале составляет соответственно 70,2 % и 29,8 %.

Основным видом деятельности ЗАО «Опытный завод «Микрон» является изготовление и поставка оборудования для специализированных и универсальных магазинов, небольших домашних магазинчиков и крупных супермаркетов. В 1998 г. предприятие начинает выпуск стеллажного оборудования. Для магазинов, где основной товарной группой являются продукты питания и работающих в режиме самообслуживания, предприятие создало стеллажи-горки и стеллажи-дискаунтеры; магазинам, имеющим смешанный товарный ассортимент, типа гипермаркет и cash & carry предлагаются стеллажи паллетный и стеллаж повышенной грузоподъемности. В 2002 г. предприятие начинает сотрудничество с итальянской фирмой «Surfrigo». С «Surfrigo» подписан договор о производстве холодильного оборудования, установлена итальянская линия, начата сборка холодильного оборудования.

Оборудование завода работает 24 часа  в сутки. В настоящее время «Опытный завод «Микрон» - ведущее отечественное предприятие, которое  выпускает и стеллажное, и холодильное оборудование. Широкий ассортимент продукции предприятия способен на 80% удовлетворить потребности торгового объекта в необходимом оборудовании.

Высшим органом управления ЗАО «Опытный завод «Микрон» является собрание акционеров. В компетенцию общего собрания входят: внесение изменений и дополнений в устав или утверждение нового устава; реорганизация общества; ликвидация общества; избрание членов совета директоров и досрочное прекращение их полномочий; определение предельного количества объявленных акций; утверждение уставного капитала; образование исполнительного органа общества, избрание членов ревизионной комиссии; утверждение аудитора общества; утверждение годовых отчетов, бухгалтерского баланса, распределение прибыли и убытков; установление порядка ведения общего собрания, образование счетной комиссии; и другие вопросы. Решение отдельных вопросов может быть передано совету директоров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества, кроме вопросов, относящихся к компетенции общего собрания.

Сегодня предприятие имеет службу маркетинга, укомплектованную молодыми кадрами – менеджерами, отвечающими за продвижение заводской продукции.

Управление службой маркетинга осуществляется непосредственно исполнительным директором по маркетингу (см. Приложение 2).

Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Опытный завод «Микрон» приведены в таблице 2.1.

 

 

 

Табл. 2.1.

Основные экономические показатели деятельности

 

Наименование показателя	2010г.	2011г.	2012г.	2012г. к 2010г.
				(+;-)	%
1	2	3	4	5	6
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, тыс. руб.	38072,8	95169,3	127374,4	89301,6	334,6
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, тыс. руб.	34711	83401	109547	74836	315,6
Коммерческие расходы, тыс. руб.	509	2106	2283	1774	448,5
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	2852,8	9662,3	15544,4	12691,6	544,9
Среднегодовая численность работников, тыс. руб.	200	203	210	10	105
Рентабельность финансово-хозяйственной деятельности, %.	8,1	11,3	13,9	–	5,8