Управление маркетингом

В комплекс продвижения входят следующие инструменты маркетинга: реклама, пропаганда, стимулирование сбыта, личная продажа. Их соотношение и сила воздействия на целевые аудитории зависят от различных факторов внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия.

Предложим свой подход к внедрению инновации на рынок, затронув три первые стадии жизненного цикла: достартовый этап, стартовый этап, этап раннего развития. Разработка дальнейшей программы продвижения продукта, должна осуществляться в зависимости от тех условий, в которых на тот момент времени будет развиваться фирма.

Рассмотрим по порядку каждый этап. Ввиду особенностей достартового этапа в программу инновационного маркетинга необходимо включить следующие элементы: комплексные и масштабные исследования рыночной среды. Данный   этап должен включать полный анализ рынка: его емкости, уровня конкуренции, определение имеющейся рыночной сегментации, фирменной структуры. Все эти мероприятия должны проводится командой проекта на семенной стадии жизненного цикла венчурной компании.

Стартовый этап предполагается поддерживать анализом потенциального потребителя и его отношения к предлагаемому новшеству. Основными мероприятиями данного этапа должны стать:

• анализ потенциального потребителя: предсказуемость, управляемость и внушаемость потребителя; уровень доходов покупателей; социально-психологические особенности покупателей; определение требований покупателя к товару; мотивация к покупке; структура потребительского спроса.
• анализ новшества с позиций потребителя: новизна; безопасность; экономичность; высокое качество; цена; торговая марка; имидж и привлекательность.

Этап раннего развития характеризуется, как один из переломных этапов жизненного цикла венчурной компании. Дальнейшая реализация предложенной маркетинговой программы возможна только в том случае, если технические и предварительные маркетинговые испытания прототипов нового продукта прошли успешно и одновременно удалось создать все необходимые условия для производства новой наукоемкой продукции в коммерческих масштабах. Это значит, что на этом этапе руководство компании должно принять решение о дальнейшем совершенствовании потребительских качеств выпускаемого напитка и проведении дополнительных маркетинговых исследований. К основным мероприятиям этого этапа инновационной маркетинговой программы можно отнести: тестирование рынка, анализ внутренней среды и возможностей предприятия, для совершенствования имеющегося инновационного продукта или разработки нового, с целью поддержания объемов продаж.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.3.  Схема продвижения инновационного продукта на основе разработанного методического подхода

Продвижение должно сформировать у потребителей определенный уровень знаний о продукции ОАО «Алгос», побудить компании и отдельных потребителей обратиться за покупкой мясной воды именно в  ОАО «Алгос», стимулировать сбыт изделий, сделать из потенциальных покупателей постоянных клиентов предприятия и др. Подробный план программы продвижения продукции компании ОАО «Алгос» представлен в виде иерархической структуры работ по продвижению нового продукта (рисунок 2.3). 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.3. Иерархическая структура работ по продвижению нового товара

 

 

 

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА И РАСЧЕТ ПАРАМЕТРОВ СЕТЕВОГО ГРАФИКА

3.1 Распределение  ресурсов ИСР

 

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. Отвлекаясь от многообразия типов ресурсов, в планировании целесообразно выделять два основных типа. К первому типу относятся ресурсы, которые в процессе выполнения задачи расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов, ресурсы первого типа называют часто ресурсами типа «энергия», либо складируемыми, накапливаемыми, а также невоспроизводимыми, примерами ресурсов первого типа являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства. Ко второму типу относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, не накапливается. Ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности», а также воспроизводимыми, нескладируемыми, ненакапливаемыми. Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т.п.).

Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы, в зависимости от фазы.

Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.

Одним из преимуществ представления проекта в виде сетевой модели является возможность легко получать информацию о ресурсных потребностях в каждом промежутке времени.

Классическая модель МКП строит график из предположения, что все требуемые ресурсы доступны, то есть, при выполнении оценок продолжительностей работ предполагалось, что все ресурсы будут доступны в необходимом количестве. Однако, на практике планирование проекта с учетом ресурсного обеспечения является важнейшей задачей менеджера, вынужденного прибегать к различным методикам перераспределения ресурсов, чтобы добиться приемлемого графика работ.

Для решения таких проблем в инструменты, реализующие классический МКП, были внедрены методики ресурсного анализа. Теперь эти инструменты обеспечивают менеджера как прямыми, так и косвенными методами создания ресурсно-реализуемого плана.

Основными выгодами от включения информации по ресурсам в расписание проекта являются на этапе планирования:

• возможность оценить конкретные сроки и объемы потребностей в ресурсах;
• возможность определить узкие места, в которых потребность в ресурсе превышает его доступное количество, в результате которых возможна задержка работ;
• возможность оценить стоимость проекта на основе данных об использовании ресурсов.

А на этапе реализации проекта - это, в первую очередь, возможность четкого назначения исполнителей, по срокам и по работам.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа:

1. Определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса);

2. Назначение ресурсов задачам;

3. Анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.

Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов, часто является ключевым фактором управления проектом, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов.

Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. После того, как такая информация введена, можно получить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить использование отдельных ресурсов по всем работам (таблица 3.1). Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы доступными, какие из работ требуют наиболее загруженные виды ресурсов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графика работ.

 

Таблица 3.1 – Сводный отчет о трудозатратах ресурсов

по неделям	Все	Data
Тип	Ресурсы	Доступно по трудоемкости	Трудозатраты	Оставшаяся                     доступность	Фактические        трудозатраты
Трудовой	Не назначен	0	0	0	0
	Руководитель проекта	440	776	248	0
	Маркетолог 1	440	328	232	0
	Начальник отдела сбыта	440	776	248	0
	Начальник производства	440	392	312	0
	Аналитик	440	112	328	0
	Технолог	440	160	304	0
	Маркетолог 2	440	416	176	0
	Маркетолог 3	440	416	176	0
	Маркетолог 4	440	368	232	0
	PR-менеджер	440	416	248	0
	Зав.складом	440	112	328	0
Трудовой Итог		4840	4272	2832	0
Общий итог		4840	4272	2832	0

 

 

 

3.2 Бюджет проекта

Необходимо понимать важность оценки затрат проекта, осуществляемой на каждой фазе жизненного цикла проекта, на основании которой основывается любое управленческое решение.

В ходе проекта для оценки затрат составляется и анализируется не менее четырех видов смет с возрастающей степенью точности:

• предварительная (на стадии исследования инвестиционных возможностей), имеющая целью оценить жизнеспособность проекта. Допустимая погрешность оценки составляет 25-40%;
• первичная или факторная (на стадии разработки ТЭО), имеющая целью сравнить планируемые затраты с бюджетными ограничениями. Допустимая погрешность оценки составляет 15-25%;
• приближенная (на начальной стадии рабочего проектирования), предназначенная для подготовки плана финансирования проекта. Допустимая точность оценки составляет 10-15%;
• окончательная (где-то в середине цикла разработки рабочего проекта), предназначенная для подготовки и проведения торгов. Допустимая погрешность оценки составляет 5-6%.

Смета представляет собой комплекс расчетов для определения размера затрат на проект. В то же время смета — это инструмент управления, который используется менеджером в процессе реализации проекта. Поэтому смета имеет двойное значение. Во-первых, это документ, определяющий стоимость проекта, во-вторых, это инструмент для контроля и анализа расхода денежных средств на проект.

Бюджет проекта — это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. В бюджете представлены оценочные результаты откорректированного календарного плана и стратегии осуществления проекта.

При планировании затрат недостаточно знать только общий объем капитальных вложений (инвестиций) на проект. Необходимо также знать ежегодную потребность в финансировании, а для первого года—поквартальную и помесячную разбивку. Поэтому процесс составления бюджета проекта представляет собой распределение сметной стоимости во времени на основании календарного плана.

Общий бюджет показывает расход средств на проект в течение всего периода времени его осуществления. При этом бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется достаточно точно, а бюджеты будущих лет могут изменяться с изменением цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей.

Бюджет проекта, как и смета, имеет двойное значение. Во-первых, это план действий, во-вторых, это инструмент для руководства и контроля.