Маркетинговые исследования непосредственно связаны  с: производственным потенциалом предприятия; гибкостью и структурой производственных мощностей; финансовыми ресурсами.

    В условиях централизованного механизма  управления экономикой основную часть  прогнозирования и маркетинговых  исследований осуществляют государственные  органы.

    Предприятия, особенно крупные, которые участвуют  в этих исследованиях, конкретизируют полученные данные, рассматривая их как вспомогательные.

    4.КРИТЕРИИ  ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

    Системы оценки успешности маркетинговой деятельности разрабатываются для того, чтобы  убедиться, что компания достигла заданного  уровня объема продаж, прибыли и других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах.

    Разработка  систем контроля для оценки успешности маркетинговой деятельности на уровне товарно-рыночных позиций и отдельных  мероприятий предполагает получение  ответов на четыре важных вопроса: 

    * Кому какая информация  нужна?

    * Когда и как  часто нужна информация?

    * Каким образом  необходимо предоставлять  информацию (способ, формат, уровень агрегирования)?

    * Какие непредвиденные  обстоятельства следует  предусмотреть?

    Рассмотрим четыре ключевых вопроса или параметра разработки системы оценки эффективности маркетинговой деятельности (12).

    Кому  какая информация нужна?

    Системы оценки успешности маркетинговой деятельности разрабатываются для того, чтобы  убедиться, что компания достигла заданного уровня объема продаж, прибыли и других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. В совокупности эти планы отражают результаты деятельности компании по планированию, которые указывают, как должны быть распределены ресурсы между рынками, товарами и мероприятиями комплекса маркетинга-микс. Эти планы включают постатейные бюджеты и, как правило, подробно перечисляют действия, которых ожидают от каждой организационной единицы — внутри или вне маркетингового отдела или подразделения — и которые рассматриваются как необходимые для достижения целей по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целей компании. Первая и самая главная цель для маркетинга — это уровень продаж, которого достигает компания или отдельная позиция «товар/рынок».

    Кому  нужна информация по сбыту? Она нужна руководству высшего уровня. Она нужна функциональным руководителям в других сферах организации — производственной, закупочной, финансовой и т. д. Она нужна менеджерам по маркетингу, которые отвечают за различные виды деятельности в рамках маркетинга-микс — разработку товаров, ценообразование, управление каналами сбыта, продажи и другие мероприятия по продвижению товара.

    Анализ  сбыта. Анализ сбыта предполагает разбиение совокупных данных о продажах па такие категории, как товары, конечные потребители, сбытовые посредники, сбытовые территории и размер заказа. Цель анализа — определить сильные и слабые области; например, товары с наибольшим и наименьшим объемом продаж, покупатели, па которых приходится большая часть доходов, а также торговые агенты и территории, демонстрирующие самое высокое и самое низкое качество работы.

    Важным  решением при разработке системы  анализа сбыта фирмы является выбор объектов анализа. Большинство  компаний объединяет данные в следующие группы:

• географические области — регионы, округи и сбытовые территории;
• продукт, размер упаковки и сорт;
• покупатели — по типу и размеру;
• сбытовые посредники — например, по типу и/или размеру фирмы розничной торговли;
• метод сбыта — почта, телефон, сбытовой канал, Интернет, прямые продажи;
• размер заказа — менее $10, $10-25 и т.д.(13).

    Эти варианты разбивки не являются взаимоисключающими. Большинство фирм выполняет анализ сбыта иерархическим образом; анализ сбыта по территориям; анализ сбыта по продуктам; анализ сбыта по размерам заказа; анализ сбыта по покупателям.

    Факторы объема продаж/доли рынка. Объем продаж и доля рынка являются функциями ряда первичных определяющих факторов. Для потребительских товаров эти факторы включают эффективное распределение, относительную цену, сохранение или изменение восприятия одной или нескольких существенных для потребителей характеристик продукта по сравнению с продуктами конкурентов и размещение товаров на полках магазинов. Анализ факторов доли рынка должен обеспечивать понимание предполагаемых взаимосвязей исходных данных и результатов деятельности фирмы: например, количества и частоты торговых визитов и эффективного распределения. Это, в свою очередь, ведет к более четкому пониманию успешности маркетинговой деятельности фирмы.

Постатейный анализ прибыли и  расходов. Данные о сбыте — это, конечно, не единственная нужная информация, касающаяся успешности маркетинговой деятельности. Необходимо отслеживать значения показателей валовой маржи и маржинальной прибыли, а также измерять действенность и эффективность всех статей маркетинговых расходов. Создатели систем измерения маркетинговой эффективности должны разработать подходящие показатели для отслеживания критических индикаторов эффективности в отношении прибылей и расходов, так, чтобы можно было своевременно внести промежуточные корректировки. Своевременное принятие таких решений может оказывать огромное влияние на прибыль. Не самый красивый свитер может пользоваться более высоким спросом со скидкой в 25% перед Рождеством, чем со скидкой в 60% 26 декабря.

    Поскольку бюджеты состоят из прогнозов  доходов и расходов за определенный период времени, они являются важнейшей  составляющей деятельности фирмы по планированию и контролю. Они обеспечивают основу для постоянной оценки и сравнения плановых и фактических показателей. В этом смысле предусмотренные в бюджете доходы и прибыли служат в качестве целей, по которым следует оценивать эффективность деятельности с точки зрения объема продаж, прибыли и фактических издержек.

    Анализ  бюджета требует, чтобы менеджеры  постоянно следили за маркетинговыми расходами, чтобы удостовериться, что  компания не тратит слишком много  денег в попытке достичь своих  целей. Кроме того, менеджеры оценивают  величину и структуру их отклонений от целевых уровней.

    Когда и как часто  нужна информация?

    Своевременность является ключевым критерием при  разработке системы оценки эффективности  маркетинговой деятельности. Менеджеры  чаще отслеживают информацию об эффективности  — не важно, касается ли она продаж, прибылей или расходов — с определенной периодичностью, поскольку у них нет времени или надобности оценивать эффективность по каждой позиции ежеминутно. Менеджеры по закупкам и мерчендайзеры в розничных фирмах обычно оценивают показатели реализации товарной позиции или категории еженедельно. В отношении некоторых категорий модных товаров, таких как женская одежда, где своевременность особенно важна, обладание информацией по сбыту на тару дней или даже часов раньше конкурентов может быть важно с точки зрения приобретения большего количества пользующегося спросом товара. Расходы магазинов на зарплату сотрудникам — еще один ключевой показатель эффективности работы розничных фирм, который влияет как на обслуживание покупателей, так и на прибыльность.

    Как предоставлять информацию (способ, формат, уровень агрегирования)?

    Успехи  в развитии информационных технологий сделали возможным измерение  и передачу информации об эффективности  маркетинга с неслыханной прежде легкостью и быстротой даже без  распечатывания данных! Несомненно, отчеты должны обеспечивать определенную степень агрегирования, по необходимо определить, какого рода агрегирование является наиболее полезным для каждого потребителя информации. Даже формат или способ представления информации, касающейся успешности работы, может иметь большое значение для менеджера, использующего эти данные. Пристальное внимание к формату, в котором представлена информация об эффективности маркетинговой деятельности, к уровню ее агрегирования для различных видов задач принятия решения и для различных пользователей может обеспечить компании значительное конкурентное преимущество.

    Какие непредвиденные обстоятельства следует предусмотреть?

    Поскольку все стратегии и программы  действий, разработанные для их осуществления, основаны па предположениях о будущем, они подвержены значительному риску. Слишком часто предположения считаются фактами и мало внимания уделяется тому, чтобы наметить определенные действия, которые следует предпринять, если какое-либо или все предположения скажутся ошибочными.

    Поэтому менеджеры часто следуют процессу планирования на случай непредвиденных обстоятельств, который включает следующие  элементы: идентификацию важнейших  предположений; определение вероятности  того, что предположения окажутся верными; ранжирование важности предположений; мониторинг и контроль плана действий; установку «триггеров», которые будут активизировать план на случай непредвиденных обстоятельств; и подробное изложение альтернативных вариантов ответной реакции.

    Определение важнейших предположений. Поскольку существует слишком много предположений, то планы на случай непредвиденных обстоятельств должны охватывать только наиболее важные из них. Особенно важны предположения о событиях, выходящих за пределы контроля отдельных фирм, но которые сильно влияют па стратегические задачи, стоящие перед определенным товаром. Одним из типов неконтролируемого события, которое может сильно влиять на объем продаж и размер прибыли, — это действия конкурентов. Это особенно верно в случае нового продукта, выводимого на рынок (когда реакция конкурента состоит в выпуске своего собственного нового продукта), хотя может относиться к продуктам на зрелых рынках (например, усиливается рекламная деятельность конкурента). Необходимо тщательно изучить предположения об уровне цен в отрасли, потому что любое изменение цеп может быстро привести к снижению прибыли. Также необходимо тщательно рассмотреть предположения относительно влияния определенных действий, предпринятых фирмой, на достижение ее стратегических целей.

    Наблюдение и мониторинг. Следующий шаг состоит в том, чтобы подробно изложить какая информация (или критерии) необходима, чтобы определить, идет ли реализация плана действий по графику, и если нет, то почему. Таким образом, план на случай непредвиденных обстоятельств является системой раннего предупреждения, так же как и средством диагностики.

    Активизация плана на случай непредвиденных обстоятельств. Этот этап включает установку «триггеров», чтобы активизировать план в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Он требует подробного определения как уровня, на котором нужно «поднимать тревогу», так и комбинации событий, которые должны произойти, прежде чем фирма начнет реагировать.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    В данной работе были изучены теоретические  аспекты повышения эффективности маркетинговой деятельности предприятия, в том числе рассмотрены основные концепции маркетинга, основные стратегии охвата рынка, методы выделения целевых сегментов, методы продвижения товаров на рынок, а также процесс планирования, организации и контроля маркетинговой деятельности.

    Практика  развития маркетинга на отечественных  предприятиях показывает, что на начальном  этапе его воспринимают преимущественно  как торгово - сбытовую или даже рекламную  деятельность.

    По  мере развития рыночных отношений маркетинг все более будет интегрироваться в общую систему управления предприятием, когда в основе принятия практически всех производственных, сбытовых, финансовых, административных и других решений будет лежать информация, поступающая от рынка.

    Таким образом, маркетинг в наше время становится очень перспективной областью. Руководители должны понять, что нет смысла производить то, что никто никогда не купит, а значит необходимо иметь в своем штате людей, знающих и понимающих нужды населения. Только так можно обеспечить стабильный рост прибыли компании и занять достойное место в международной сфере экономических отношений.

    СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

    1. Ричард Отт. Создавая спрос.  Эффективные советы и рекомендации  по маркетингу ваших товаров  и услуг/Перевод с англ. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997.-320с.

    2. Березин И.С. Маркетинг и исследования  рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 1999.-416с.