Структура и содержание маркетингового плана

     Планирование - одна из основных функций менеджмента. Корпоративный или бизнес-план компании направляет ее деятельность. План маркетинга - только одна из составляющих корпоративного плана, поэтому процесс планирования должен осуществляться как часть  генерального плана компании и процесса бюджетирования.

     В результате значительных изменений  в экономической среде в 1970-1980-х  гг. фокус внимания менеджмента компаний переместился с долгосрочного планирования на осуществление планов действий, реализация которых позволяет получить результаты за короткий период времени  и на основе которых совершенствуются долгосрочные стратегические планы. Новое "стратегическое" планирование предполагает, что менеджмент оперативно реагирует  на поступающую информацию и использует ее. Данный подход принят и специалистами  по маркетингу.

     Для подготовки корпоративного плана компания должна установить цели деятельности, провести аудит и подготовить  отдельные планы для каждой функциональной сферы деятельности компании. Все  они (в том числе план маркетинга) должны быть согласованы и скоординированы  в единый корпоративный план.

     Цель  сбыта состоит в том, чтобы  убедить покупателя приобрести товар  компании, но это - лишь один из аспектов маркетинга. Маркетинг требует, чтобы  фирма идентифицировала потребности  покупателей и добилась соответствия им товаров и услуг, что позволяет  компании получить прибыль.

     Для этого необходимо понимание:

     * возможностей компании;

     * потребностей покупателей; 

     * маркетинговой среды, в которой  оперирует фирма. 

     Возможностями компании можно управлять, контролируя  четыре основных элемента операций компании (или маркетинг-микс):

     * реализуемые товары (Товар);

     * политика ценообразования (Цена);

     * методы продвижения товара (Продвижение);

     * методы распределения (Место).

     Маркетинговое планирование означает анализ применения ресурсов маркетинга для достижения его целей. Оно требует сегментирования  рынка, определения рыночной позиции, прогноза размеров рынка и планирования жизнеспособной рыночной доли внутри каждого рыночного сегмента.

     Основные  принципы маркетинга одинаково применимы  для различных отраслей (производство потребительских и капитальных  товаров и сфера услуг).

     Маркетинговый план - это документ, в котором  сформулирован план маркетинга товаров  и/или услуг. Генеральный план маркетинга состоит из маркетинговых планов отдельных товаров или торговых зон. Маркетинговый план компании устанавливает  цели маркетинга и предлагает стратегии  их достижения.¹

     План  маркетинга подобен карте: он показывает, куда движется компания и как она  собирается туда добраться. Он одновременно является планом действий и письменным документом. План маркетинга выявляет перспективные деловые возможности  компании и намечает способы проникновения, захвата и удержания позиций  на определенных рынках. Он соединяет  все элементы маркетинга в согласованный  план действий, где подробно расписано, кто, что, когда, где и как делает для достижения целей.  
 
 

     1.2. Разработка маркетингового плана: логика процесса 

     Хороший маркетинговый  план — результат систематического, творческого, но в то же время структурированного процесса, призванного определить новые возможности и потенциальные риски, которые необходимо учесть в процессе формирования операционных целей.

     Как показано на рис. 1, выработка маркетингового плана — это комплексный процесс, и каждый шаг его предполагает некую структуру, благодаря которой план из абстрактной информации и отвлеченных идей превращается в документ, имеющий практическую ценность, который сотрудники компании могут понять и оценить и на основе которого они будут действовать. Данный раздел посвящен детальному обсуждению каждого из этапов процесса разработки плана.

     Рис. 1. Процесс разработки маркетингового плана. 

     Шаг 1: Анализ ситуации.

     Процесс выработки маркетингового плана начинается с детального анализа ситуации на рынке и внутри компании. Анализируются существующие рыночные силы, конкурентная позиция компании, результаты ее работы. Основная цель детального анализа — определить существенные аспекты деятельности компании, которые могут остаться незамеченными в повседневной рутине. Прежде всего, необходимо получить как можно больше информации о рынке, чтобы лучше понять нужды потребителей, политику конкурентов, системы каналов продвижения товара, позиционирование компании, маржи и уровень прибыли участников рынка (см. рис. 2). Глубокий анализ необходим, чтобы выявить основные факторы, определяющие результаты работы компании.

     Рис. 2. Основные компоненты анализа текущей ситуации. 

     Начать  анализ текущей ситуации лучше всего  с изучения спроса. Проведя детальный  анализ спроса, мы можем обнаружить, что рынок достиг зрелости или  что существующий спрос невелик  по сравнению с возможностями  и планами роста компании. В  этом случае разработка маркетингового плана для данного товарного рынка неактуальна. Поэтому прежде, чем двигаться дальше, есть смысл оценить текущий спрос на рынке, потенциал и возможные темпы роста рынка, выявить факторы, ограничивающие рост.²

     Шаг 2: SWOT-анализ.

     Вероятно, самая сложная часть маркетингового плана связана с определением основных операционных проблем. Сюда относятся проблемы и неиспользованные возможности — все, что ограничивает рынок или рост прибыльности. В процессе решения операционных проблем целесообразно разбить их на группы — сильные и слабые стороны, возможности, риски. Это и называется SWOT-анализ — сильные и слабые стороны, возможности и риски.

     SWOT-анализ  необходим для определения как  ключевых сильных и слабых  сторон, так и возможностей и  рисков. Очень важно, чтобы в  процессе планирования не потерялась  связь между анализом ситуации  и SWOT-анализом. Оба аналитических  процесса должны быть организованы  как взаимосвязанные части процесса  планирования. Успех последующих  шагов определяется тем, насколько  глубоко проанализирована ситуация  в целом и насколько хорошо  изучены операционные проблемы  в ходе SWOT-анализа.³

     Шаг 3: Стратегический план.

     Основываясь на результатах SWOT-анализа и анализа  ситуации в целом, можно приступать к выработке стратегического  плана. Основное назначение стратегического  плана — определить стратегическое направление развития, сформулировать набор операционных задач, а также  заложить основу для формирования маркетинговой  тактики. Это очень важный шаг  в процессе выработки плана, так как он требует тщательного изучения рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ бизнеса на основе ситуационного анализа.

     Изучая  факторы, влияющие на рыночную привлекательность  и конкурентные преимущества, компания определяет оптимальный портфель продуктов. Основываясь на позиции товарного  рынка в общем портфеле, компания может определить долгосрочный план изменения доли на каждом из товарных рынков.

     Шаг 4: Стратегия комплекса маркетинга.

     Следующий шаг в процессе разработки маркетингового плана — определение инструментов маркетинга, с помощью которых возможна реализация плана. Общая маркетинговая стратегия — защищать или увеличивать долю рынка, сужать фокус, постепенно или быстро уходить с рынка — определяется стратегическим планом, но для решения каждой операционной задачи или проблемы компания нуждается в более детальной маркетинговой тактике. Каждый маркетинговый инструмент соответствует определенной операционной проблеме, встающей перед компанией в контексте ситуации на рынке. Таким образом, качество каждой из специфических маркетинговых тактических планов напрямую зависит от того, насколько грамотно проведен ситуационный анализ и какие операционные проблемы были выявлены в результате этого анализа.⁴

     Стратегия предлагает конкретные меры в отношении  предполагаемой доли рынка, позиционирования, ценообразования, каналов дистрибуции, создания ценности для потребителя  — и все это должно стать  информационным наполнением контакта компании с целевым сегментом. Такая  степень детализации необходима для адекватной оценки рынка и  влияния стратегии на прибыльность компании. Для сегмента крупных клиентов потребуется отдельная стратегия, в основе которой должен лежать индивидуальный стратегический план, свои ключевые операционные проблемы и задачи.

     Шаг 5: Маркетинговый бюджет.

     На  основе маркетингового бюджета происходит распределение ресурсов для реализации стратегического маркетингового плана и стратегии. В отсутствие необходимых ресурсов невозможна не только успешная реализация маркетинговой стратегии, но и решение операционных задач. Компания не сможет увеличить свою долю в быстрорастущем сегменте небольших потребителей, если не увеличит маркетинговый бюджет. Стратегия сужения фокуса в сегменте крупных потребителей потребует меньше ресурсов, чем стратегия увеличения доли рынка.

     Формирование  маркетингового бюджета — возможно, один из самых сложных этапов процесса выработки маркетингового плана. Хотя статьи бюджета не обязательно определять с точностью до рубля, необходимо соблюдать логическое соответствие между стратегией, операционными задачами и бюджетом.⁵

     Существует  три способа формирования маркетингового бюджета, основанного на конкретном плане и заранее определенных элементах маркетинговой стратегии, созданной для достижения намеченных результатов. Коротко опишем каждый из них:

• Бюджет, разработанный сверху вниз: маркетинговый бюджет определяется на основе планов продаж, исходя из соотношения маркетинговых расходов и общего объема продаж в предыдущие периоды.
• Бюджет, разработанный с учетом существующих категорий потребителей: маркетинговый бюджет определяется как совокупность необходимых расходов на привлечение и удержание потребителей при заранее определенном соотношении новых и повторных клиентов.
• Бюджет, разработанный снизу вверх: бюджет составляется на основе совокупных предполагаемых расходов по каждому из запланированных маркетинговых мероприятий.

     Шаг 6: Прогноз реализации плана.

     Если  у компании достаточно ресурсов, необходимо выстроить график реализации планов. На этом этапе нужно точно определить, когда должны быть достигнуты те или иные результаты (связанные с теми же показателями — доля рынка, выручка, прибыль), чтобы в любой момент времени можно было оценить, насколько успешно реализуется стратегия. Операционные показатели включают оценку внешнего рынка — степень информированности потребителей, степень удовлетворенности потребителей, доступность продукта, восприятие продукта и услуг с точки зрения качества, доли рынка — а также внутренние критерии оценки, например, выручку, маржу, эффективность маркетинговых мероприятий.

     Шаг 7: Оценка результатов.

     Этот  этап предполагает постоянный контроль над изменениями рынка и уровнем  прибыльности компании и сравнение  получаемых показателей с планами. Если реализация маркетингового плана не приводит к желаемым операционным результатам, необходимо пересмотреть маркетинговый план, а также всю информацию и предположения, на которых он основан. При несоответствии программы и фактических результатов компании придется предпринять определенные действия. Во-первых, можно проанализировать существующую политику ценообразования, скидки клиентам и посредникам, издержки на единицу продукции и сам маркетинговый бюджет, чтобы понять, существуют ли другие возможности для улучшения операционных результатов.

     Во-вторых, можно пересмотреть весь маркетинговый  план. Придется провести ситуационный анализ и анализ операционных проблем, чтобы определить наличие альтернативных маркетинговых тактик, более подходящих для достижения поставленных целей. В любом случае маркетинговая  стратегия должна быть связана с  текущей рыночной ситуацией, операционными  проблемами, имеющимися ресурсами, а  также с оценкой рынка и  показателей работы самой компании.