Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия

       в) апробированные в мировой практике и носящие конкретный экономический и количественный характер методы оценки конкурентоспособности предприятий не используют научных подходов к управлению (системного, комплексного, воспроизводственного и др.). Как правило, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного - двух.

       г) сформированные на отечественных предприятиях отделы маркетинга не могут проводить исследования конкурентоспособности в виду отсутствия соответствующих специалистов и не укомплектованности информационным, методическим и техническим обеспечением.

       Таким образом, можно констатировать, что  к настоящему времени в России отсутствует единая методика комплексной  количественной оценки конкурентоспособности  предприятия, необходимость в которой остро назрела. 

       1.3 Условия повышения  конкурентоспособности  организации

       Непрерывным условием эффективного управления организацией является её постоянная адаптация к  внешним условиям функционирования. Но адаптироваться можно только к  тому, что хорошо известно. Внешняя среда, чаще агрессивная, чем доброжелательная не только создает угрозы организациям, но и предоставляет возможности, которые необходимо уметь выявлять.

       Какие бы цели себе организация не ставила: выживание, стабилизация или рост –  оно вынужденно быть маневренным (обходить препятствия) и гибким (легко поддаваться изменениям). Но при этом угрозы внешней среды не только нужно уметь обходит, но и иметь внутренний потенциал, чтобы им противостоять. Первые два свойства (маневренность и гибкость) являются сущностью адаптивности, последнее – устойчивости, под которой понимается способность организации как системы противостоять воздействиям внешней среды, сохраняя при этом качественную определенность. Тот внутренний потенциал, которые обеспечивает «достойное» противостояние, должен и может быть повышен через укрепление сильных сторон и их использование, и устранение слабых. Если эти условия выполняются, организация сохраняет конкурентоспособность, которая является практическим результатом эффективного управления.

       Реализация  всех подходов к повышению конкурентоспособности  требует организационного сопровождения, т. е. повышение финансового, материально-технического, информационного, социокультурного потенциалов  организации происходит в рамках организационной структуры, обеспечивающей как адаптацию её к условиям внешней среды, так и устойчивость на её воздействия.

       Следовательно, особое внимание в рамках управления конкурентоспособностью должно уделяться  организационно-структурному потенциалу объекта.

       Меры  обеспечения конкурентоспособности организации включают:

       1. Постановку цели с помощью  эффективного организационного  механизма (процесс рационального  формирования структуры организации).

       2. Обеспечение взаимодействия элементов  системы для получения интегрального, общего эффекта (процесс создания и развития культуры).

       Организационная структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействия подразделений и эффективность  функционирования управляющей системы  в целом. Поэтому она должна строиться с таким расчетом, чтобы обеспечивать достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Формирование организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение излишних звеньев управления. При проектировании организационных структур управления учитываются такие принципы, как соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления, способность к трансформации, оперативность в передаче управляющего воздействия, оптимизация уровней управления, сбалансированность прав и полномочий, равномерность нагрузки на все звенья управления и сопряженность деятельности всех структурных подразделений организации.

       При формировании аппарата управления наряду с принципами проектирования организационных  структур управления должна в полной мере учитываться специфика деятельности подразделений организации, что  выражается в выборе типа организационной структуры управления для каждой организации.

       Многогранность  сочетания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления: последние определяются политикой, процедурами, правилами должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

       Конкурентная  стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Надо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

       Основными факторами эффективности структуры организации являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность управления.

       Первый  фактор характеризует качество ресурсов, их экономию в процессе управления и возможность пополнения и накопления.

       Второй  фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала.

       Третий  фактор отражает реальность и значительность целей.

       Таким образом, совершенствование организационной  структуры в рамках улучшения  конкурентоспособности предприятия может осуществляться по трем основным направлениям.

       1. Совершенствование механических  структур за счет внутренних  упрощений (изменений), которые осуществляются  путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращение числа уровней управления.

       2. Создание комплексной структуры  через включение органических  структур (инновационных отделов,  блока развития и т. д.) в  существующую механическую.

3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

       Таким образом, мы видим что, определение  конкурентоспособности предприятия, ее методика и пути повышения, являются индивидуальным аспектом каждой организации и несет в себе свои особенности. Каждая организация сама для себя выбирает методику выявления и повышения конкурентоспособности присущую только ей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ конкурентной среды организации

1. Характеристика деятельности

       ООО«Рекламное агентство» было организовано 4 апреля 2005 года в г. Бийске.

     На  данный момент технические ресурсы  фирмы позволяют содержать цех  и дизайн-студию по изготовлению таких  видов рекламы, как:

     1) Все виды печати (от визитки до журнала, от плаката до баннера любых размеров).

     2) Любая наружная реклама: от таблички на дверь, до трассовых модулей.

     3) Дизайн и реализация интернет-проектов: от простого сайта – до собственного виртуального магазина.

     4) Сувенирная продукция (агентство готово предложить всевозможные варианты, как стандартные, так и необычные).

     Потребителями услуг рекламного агентства являются юридические лица и индивидуальные предприниматели, у которых возникает  необходимость продвижения своего товара или услуги на рынок.

     Клиентами за время существования фирмы стали: ТД Аникс, Дивизион (салоны сотовой связи), Книгомир, Аспект (металл, металлопрокат), Радо-Мебель, Сибвез, Вэстфалика, Glamour Beauty, Голливуд, За рулем (автошкола), Глория Джинс, Лавин, Ренуар, Ника (топливная компания) и др.

     Агентство имеет статус малого предприятия  в соответствии с Законом РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ» от 14.06.95 №88ФЗ (ред. от 02.02.2006 №19ФЗ), так  как:

     1) Среднесписочная численность работников  составляет 11 человек.

     2) В уставном капитале доля, принадлежащая  физическим лицам составляет 100%.

     Рассмотрим  подробно функции отдельных работников ООО «Рекламное агентство».

     Директор  – выполняет функции руководителя, отдает распоряжения, решает все организационные  вопросы, осуществляет контроль над их прохождением, занимается анализом спроса на рынке аналогичных услуг.

     Коммерческий  директор – руководит повседневной деятельностью агентства, координирует работу исполнителей, проводит анализ деятельности фирмы, а также принимает заказы, следит за их выполнением, контактирует с клиентами и поставщиками.

     Дизайнеры разрабатывают художественную концепцию  для клиентов, составляют тексты рекламных  обращений, а также следят за выполнением  отдельных рекламных программ.

     Основные  экономические показатели работы ООО«Рекламное агентство» за четыре квартала 2009г. показаны в таблице 2.1.

       Таблица 2.1 - Основные экономические показатели работы рекламного агентства за четыре квартала 2009 г.

 

       Как видно из таблицы 2.1, прибыль ООО  «Рекламное агентство» в первом квартале 2009 г. составила 156,71 тыс. руб., затем  постепенно снижалась и в четвертом квартале составила 40,23 тыс. руб. При этом объемы выручки немного возросли по сравнению с первым кварталом. Себестоимость также выросла (на 21,97% во втором, 12,43% в третьем и 12,63% в четвертом квартале). Это может быть связано с повышением цен на материалы, электроэнергию, увеличением арендной платы и другое.

     Для того чтобы охарактеризовать отдельные  виды оказываемых услуг ООО «Рекламное агентство» в 2009 году, воспользуемся  данными таблицы (Приложение 2).

     Размещение  рекламы на щитах также оказалось высокорентабельным (20,03%). Размещение рекламы на транспорте в 2009г. практически не пользовалась спросом у агентства. В структуре выручки, себестоимости и рентабельности данная услуга занимает не значительную часть.