Стратегический анализ деятельности компании "Акваспецстрой"

 

     Теперь  построим матрицу SWOT. 

 

     По  результатам матрицы видно, что  для сохранения конкурентоспособности  на рынке фирме необходимо направить  свои сильные стороны для преодоления  угроз. Это не самая перспективная  стратегия фирмы.  

     2. Матрица Ансоффа. 

     Матрица Ансоффа предлагает четыре стратегии роста в зависимости от комбинации двух факторов – товара и рынка.

     Для выбора направления роста компании «Акваспецстрой», которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее, необходимо построить данную матрицу.

     

 

     «Акваспецстрой» пока не планирует выход на новые  рынки. Зато в разработке у него находится  новая услуга – струйная цементация.

     Соответственно  фирме необходимо выбрать стратегию  из третьего квадрата. 
 

     Стратегия развития услуги.

     Предполагает  расширение ассортимента и использование  инноваций. «Акваспецстрой» сохранит свою рыночную долю на строительном рынке + у нее будет реальный шанс увеличить  ее за счет привлечения новых клиентов, соответственно увеличения объема работ. Это наименее рисовая стратегия для предприятия. Сейчас это важно в стратегическом планировании, так как в кризисных условиях, условиях спада заказов наиболее важным для компании становится стабильность. 

     3. Матрица внешних  приобретений. 

     Матрица внешних приобретений позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста. Матрица позволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям

     

 

     Для предприятия «Акваспецстрой» можно  предложить стратегию горизонтальной интеграции. Дифференциация для фирмы неоправданна, так как ее производственная цепь предоставляет хорошие возможности для роста.

     «Акваспецстрой» является средним по размеру предприятием, но ее доля рынка не так уж и велика, поэтому вертикальная интеграция не будет способствовать возвращению инвестиций.

     Горизонтальная  интеграция поможет фирме установить контроль или поглотить определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка и обеспечения лидерства.

     Политика  маркетинга для «Акваспецстрой»  в случае горизонтальной интеграции: 
• обеспечение конкурентных преимуществ на рынке; 
• развитие услуги с использованием новых технологий; 
• использование современных методов распределения; 
• гибкая политика цен; 
• активная реклама и стимулирование. 

     4. Новая матрица  БКГ. 

     Новая матрица БКГ рассматривает возможности  роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

     • эффект издержки/объем (основан на учете  «кривой опыта», который говорит  о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются  на 20%);

     • эффект дифференциации товаров (основан на учете «жизненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования). 

 

 

     «Акваспецстрой» занимается фрагментарной деятельностью, так как у него низкий объем затрат и сильная дифференциация. Фирма обладает конкурентными преимуществами (широкий ассортимент услуг, низкая цена, специфика некоторых услуг), однако они не дают ей возможности получить заметное преимущество перед конкурентами. Для повышения рентабельности фирме можно было бы посоветовать переориентироваться на специализированную деятельность, т.е. найти свою рыночную нишу. 

Маркетинговые портфельные стратегии 
 

1.Основные группы СХЕ

В компании «Акваспецстрой»  можно выделить следующие стратегические хозяйственные единицы:

- Строительство, ремонт, реконструкция наружных  систем водоснабжения,  канализации и  дренажных систем  с выполнением полного комплекса работ по устройству траншей, колодцев, камер, строительству лотков и каналов, с укладкой труб.

- Бестраншейная прокладка  коммуникаций 

а) прокладка трубопроводов  методом горизонтального направленного  бурения с промывочной жидкостью  диаметром до 1000 мм, длиной до 400 м., и методом «сухого» прессового бурения каналов диаметром до 300 мм., длиной до 40 метров;

б) санация трубопроводов  разрушающим методом (чугун, керамика, асбест, бетон) с сохранением или  увеличением их пропускной способности  и диаметра до 450 мм при средней длине перекладываемого участка 150 метров;

в) реконструкция  трубопроводов неразрушающим методом - «труба в трубе» без производства раскопок.

г) прокол грунта.

- Укрепление фундамента, берега, склонов. 

с бурением вертикальных и наклонных скважин, изготовлением  буронабивных и буроинъекционных свай диаметром до 300 мм, длиной до 30 метров, устройством анкеров, нагелей, с  выполнением работ по инъектированию растворов в грунт при давлении до 80 атм. Возможно выполнение работ в особо стесненных условиях, в том числе внутри помещений.

- Установка тепловых  насосов и изготовление  грунтовых теплообменников 

с бурением скважин  глубиной 30 – 70 метров, в которых  устанавливаются теплообменники из труб, объединяемые централизованным коллектором, подключаемым к тепловому насосу.

- Дноуглубление и  очистка водоемов 

рек, озер, прудов, прибрежной морской зоны, в условиях мелководья и болотистой местности. Эти работы могут выполняться с укреплением береговой линии сваями или шпунтом, устройством пирсов, причалов для маломерных судов, с обваловкой берега, с намывом песка или ила для дальнейшего использования; 

2.Разработка матрицы БКГ

У каждой СХЕ на рынке  есть свои конкуренты, поэтому мы составим отдельные таблицы с данными:

 

    У СХЕ: Дноуглубление и очистка водоемов нет конкурентов на данном рынке, поэтому компания занимает лидирующие позиции. Соответственно, доля рынка будет  высокой, а темп роста низким. Значит данная СХЕ находится в квадрате «Дойные коровы». Это хороший показатель, так как нет конкурентов и высокий показатель прибыли.

Теперь рассчитаем темпы роста по каждой СХЕ и  долю рынка относительно главного конкурента: 

Матрица БКГ

 
 
 

   Из матрицы видно, что у предприятия большинство СХЕ находятся в квадрате «Знаков вопроса». Это говорит о небольших долях рынка, однако о высоких темпах роста, а значит рост прибыли и конкуренции. Относительно этих товаров компания может прийти к выводу либо об увеличении доли (СХЕ 1) и тогда она станет «Звездой», либо о выходе из рынка (СХЕ 3). Последний может стать «Собакой» - неприбыльной СХЕ.  СХЕ 4 так же может стать «Звездой». Однако в таком случае возрастут затраты компании на их обеспечение, что не очень выгодно для нас. Таким образом, лучше всего оставить СХЕ 1 и СХЕ 4 в квадрате «Знаков вопроса», чтоб получить максимум прибыли в конкурентной отрасли. Увеличивать долю рынка для СХЕ 3 с помощью интенсивной политики коммуникации, чтоб работать по всему рынку Украины.

СХЕ 2 –«Дойные коровы»- очень прибыльный квадрат, говорит о том, что предприятие занимает большую долю рынка и  может стать олигополистом отрасли.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Разработка «Матрицы МакКензи»

Данная матрица  оценивает привлекательность рынка  и стратегическое положение предприятия на рынке.