Стимулирование продаж

Следовательно, при планировании корректнее закладывать  прогноз на сработку клиентов всех типов. То есть, закладывать соотношение 20-40-30-10. Тогда прогноз продаж и бюджет будут такими:

Но проблемы следуют одна за другой. При реализации акции, обязательно возникнет конфликт между стремлением добиться максимального результата и финансовыми ограничениями, заложенными при планировании. Ведь в рассмотренном случае 12 из 30 т.т. относятся к группам низкой закупки и только 18 к верхним. Но представим, что при реализации акции неожиданно в последний момент появилось еще 5-6 магазинов из верхних групп, готовых произвести требуемую закупкуⁱⁱⁱⁱⁱⁱ. Например, ЛПР долго принимал решение. И что делать? Неразумно отказывать им, но и оставить нельзя, ведь они способны перекрыть бюджет на точки меньшего диапазона, с которыми уже достигнуты договоренности и, в которых уже построены линейки.

Поясним:

Следовательно, чтобы избежать данной проблемы, нужно  исправить пропорцию 20-40-30-10, повысив  прогноз участия магазинов первой и второй групп закупки.

Например, так:

Конечно, подобное планирование заранее снижает эффективность  акции, но если менеджер исходит из соображений практики и достижения максимального действительного эффекта, а не карьерных и прочих, то 75% эффективности будут великолепным результатом, который возможно получить без приписок. В «потерянные» 25 % войдут ошибки и многочисленные неизвестные величины при планировании, а также некоторое завышение прогноза продаж для получения большего бюджета премирования. Ведь неистраченный бюджет при реализации трейд-маркетинговых акций меньшее зло (за него ты сможешь отчитаться, если ты грамотен), чем нехватка бюджета (это означает падение лояльности партнеров).

Теперь, когда  величина бюджета, наконец-то определилась, пора было подумать о мотивации участников акции. Это не так просто как может  показаться по ряду обстоятельств;

Первая причина  – специфичность канала. Ежедневное общение с эксклюзивным товаром  и, хотелось бы верить эксклюзивными  покупателями, приводит к серьезной  трансформации торгового поведения ЛПР в бутиках. Они, как правило убеждены в отличном знании продукта, верят в оптимальность своего ассортимента. Специфика продаж через клубную систему еще более укрепляет их убежденность. «Свой клиент всегда берет только то, что обычно берет, так зачем же нужны новинки?» - неоднократно спрашивали меня в бутиках. К тому же такую аргументацию подкрепляет вторая причина:  большие затраты на закупку, при низкой оборачиваемости продукции. Дешевые позиции той или иной марки обычно уже имеются на полках, средние и дорогие гораздо реже и если присутствуют, то в зависимости от философии магазина. И здесь главная трудность, как обычно в разности подходов компании и торговой точки к оценке потребительских свойств товара. Если компания выпускает два SKU одного бренда приблизительно по одной цене, то она убеждена, что это все-таки два разных продукта, каждый с уникальными свойствами, и настаивает на их одновременном присутствии в торговой точке. Для ЛПР же эта разница практически незаметна. Однако мы оперируем не новым десятирублевым батончиком, теперь в синей обертке. Трудно убедить ЛПР закупить еще одну позицию стоимостью 30000 рублей, если уже имеется другая, которая месяцами стоит на полке в ожидании покупателя.

Очевидно, что  бонус должен быть адекватным ожиданиям ЛПР и достаточным для принятия решения о дорогостоящей закупке. Адекватность здесь главная его составляющая. Ведь довольно часто призы, подарки и прочие радости, которые буйная фантазия трейд-маркетологов предлагает торговым точкам в качестве бонуса, не являются таковыми. То, что может казаться чрезвычайно выгодным с точки зрения производителя, может иметь низкую ценность в глазах владельца. И торговые представители в этом случае «продают» не акцию и выгоды от нее, а пытаются убедить ЛПР, что их бонус обладает хоть какой-то ценностью.

Однако в положительном  отношении к настоящей прибыли  дорогие магазины не сильно отличаются от обычных торговых точек. Поэтому было очевидно, что премирование за формирование ассортимента должно выражаться в определенной сумме: скидках, денежном поощрении или быстрореализуемом свободном продукте. Мной был выбран последний вариант, дающий возможность более высокой мотивации ЛПР. Ведь свободный продукт позволяет получить дополнительный доход за счет последующей его продажи.

Теперь меня интересовало, как определить размеры бонуса для отдельных магазинов и за что вообще их премировать?

Исходя из логики исчисления бюджета, премирование должно соответствовать размеру закупки, а не количеству введенных в ассортимент  позиций. Хотя, напомню, именно дистрибьюция являлась основной целью акции!

Рассмотрим пример.

Если отталкиваться от логики построения дистрибьюции, магазин «Вкус жизни» должен получить наименьший бонус, а магазин «Высший свет» – наибольший. Однако если судить по закупке, то они меняются местами.

Впрочем, противоречие между закупкой и дистрибьюцией оказалось легко преодолимым, если в условиях акции для магазинов, указать что «бонус выдается только за покупку отсутствующих позиций, требующихся для выстраивания полных линеек той или иной марки».

Теперь, зная бюджет, определив размеры бонуса для торговой точки (около 10% от суммы закупки), я уже готов был броситься в бой за результаты, когда неожиданно услышал пожелание трейд-маркетинг менеджера: «Нужно определить, сколько точно ты потратишь».

«Все просто!» - подумал я и набросал такую  табличку:

И в этот момент я увидел серьезную ошибку, ранее  вкравшуюся в мои рассуждения.

Представим себе 2 магазина 3 группы. Первый закупил  на 108 000 рублей, второй на 192 тысячи. Согласитесь, что разница огромная, но так как  бонус для них одинаковый, в  первом случае он составит 9%, во втором только 5%. То есть те, кто принял более существенное участие, получают меньшее поощрение!

Следовательно, при планировании я должен был  исходить не из прогноза минимальных  продаж, а из прогноза средних продаж, предполагая, что в каждой группе может оказаться равное количество точек, стремящихся как к минимальному, так и к максимальному порогу закупки.

В результате на 145000 рублей увеличился бюджет, хотя повысились и требования к уровню конечных продаж. Теперь осталось только поделить бюджет на предполагаемое количество участников и получить стандартный бонус на торговую точку каждой группы.

И вот я, наконец, отправился в «поля». Процедура подключения  магазинов к акции потребовала умения быстро считать, ориентироваться на месте, красиво презентовать, договариваться, ну и без творчества также не обошлось. Стандартный бонус позволил подходить к премированию более гибко, более лояльным магазинам предлагая 8-9%, а менее уступчивым приплачивать до 13-14%. Об успехах и результатах я упомянул в начале статьи. И еще одно наблюдение: приятно воплощать то, что самим же и задумано!

P.S. Не бейте  меня сильно, возможно я изобрел  велосипед.

_________________________________________________________________________________

ⁱ Смена двух мест работы за два года и полгода стажа в последней компании с точки зрения HR – наихудшие из характеристик кандидата.  
ⁱⁱ В принципе, и здесь можно применить схему многоуровнего бонуса. Однако при этом планирование, реализация и отчетность усложняются в разы. Поэтому данная схема используется очень редко.  
ⁱⁱⁱ Здесь 10 % от суммы продаж.  
ⁱⁱⁱⁱ Важное замечание, цена отдельных позиций в линейке эксклюзивного бренда может значительно различаться (от 2000 до 90000 рублей). Поэтому для построения эффективной дистрибьюции достаточно продажи в торговую точку всего лишь одной единицы продукта.  
ⁱⁱⁱⁱⁱ Точки с закупкой менее 50000 отсекались, так как было очевидно, что проблемы с дистрибьюцией в них следовало решать без привлечения дополнительных инструментов. В моем случае таковых практически не было.  
ⁱⁱⁱⁱⁱⁱ Ведь менеджер для получения 30 участников почти наверняка посетит все 50 т.т., зная, что часть из них откажется.

Михаил  Горностаев

• Расчет эффективности BTL-акции

Меня  с давних пор мучил  вопрос: как наиболее эффективно спланировать BTL-акцию? Какие показатели позволяют судить – прошла промо-акция успешно или нет? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сравним эффективность ATL и BTL. Медиа. Здесь все просто: основными показателями эффективности является охват ЦА, частота контакта. Кроме того существует ряд т.н. "буферных показателей" (Affinity, СPT, TRP, CPP, GRP и другие медиаметрические показатели).

Суть от этого  не меняется. Все сводится к тому, что "увидел ли представитель ЦА рекламное сообщение или нет". Однако, пойдет ли после этого КАЖДЫЙ (тот, кто увидел рекламу) потребитель в магазин и купит ли этот продукт, - это вопрос. Здесь уже влияет масса объективных маркетинговых факторов (креатив сообщения, продукт, рынок, ЦА и т.д.) 
Другими словами, ATL - песчинка в пустыне мотивационных факторов, влияющих на покупку того или иного продукта и будет ли он лоялен. А если конкретно, то многие эксперты считают, что около 5% медийная часть ATL-рекламы способствует продажам. Опять же: все очень относительно.

Другое дело – BTL. Здесь очень часто ставятся конкретные задачи, например, увеличить объем продаж. В среде профессионалов BTL довольно часто муссируется темы "окупаемость акции", "долгоиграющий эффект". Однако конкретной системы расчета эффективности BTL-кампании я до сих пор не встречал. Маркетологи российских компаний-производителей начали придумывать свои know how. У кого-то это получалось успешно, а у кого-то нет. На мой взгляд, самая эффективная система BTL-планирования – это та система, которая позволяет с минимальной долей относительности спрогнозировать продажи. Естественно 100-процентно выверенно сделать это нельзя. Я думаю, понятно почему. Кроме того бытует мнение (по-моему, не совсем профессиональное), что акция прошла успешно, если прибыль от продаж в период проведения акции окупила затраты на промо. Это ошибка. Такая логика не всегда срабатывает, если продукт недорогой и только что вышел на рынок. Здесь главное не обращать внимание на продажи, а на то, сколько человек ознакомилось с новым продуктом. И критерий оценки должен быть количество контактов с ЦА и стоимость контакта (здесь BTL в некоторой степени выполняет медийную функцию с той лишь разницей, что качество контакта выше). Но как спрогнозировать так называемый "долгоиграющий эффект" акции на длительный период? Как рассчитать динамику продаж, предположим, в течение года?

Я расскажу о системе, которая применяется одной крупной зарубежной компанией FMCG (top 20 по совокупному объему продаж). Система называется так: "Расчет incremental volume" (incremental volume – это и есть тот самый "долгоиграющий эффект". Она позволяет спрогнозировать динамику объема продаж по результатам проведенной промо-акции).

Система, на мой  взгляд, имеет ряд преимуществ  и недостатков.  
К недостаткам я бы отнес ее "неуниверсальность". Она эффективно работает в том случае, если продукт довольно давно представлен на рынке. Следовательно, есть определенная статистика и исследования, исходя из предыдущего опыта. От того, насколько достоверны цифры (они должны предоставляться маркетологами компании-производителя), зависит точность прогноза.  
Преимущества в том, что она, по моей информации, единственная в своем роде.

Когда я узнал  о системе, то решил обкатать ее на одном из своих проектов (недавно провел акцию для своего клиента – одного из лидеров рынка мясной продукции). Поэтому все исходные цифры реальные. В качестве "плацдарма" расчетов возьмем 1 торговую точку, где проходила промо-акция.

Incremental volume

Шаг 1. Для начала проанализируем ситуацию с продажами до проведения промо-акции. Эти данные можно узнать у маркетолога или Бренд-менеджера клиента:

Методом нехитрых математических вычислений узнаем месячный/годовой объем продаж продукта: