Совершенствования сбытовой политики предприятия

на основе оценки фактического результата по отношению к плановому/нормативному;динамических изменений (сравнения результатов разных периодов);сравнения с лучшими результатами.

Первый подход возможен при наличии статистических данных, опыта, которые позволяют правильно определить план сбыта или его норматив, который может быть выработан как внутри компании, так и в рамках конкретной отрасли.

Второй подход предполагает оценку динамики показателей сбыта: лучше, хуже, насколько.

Третий подход принципиально отличается от остальных тем, что ориентируется не на средние показатели (но отрасли, за период), а на лучшие. Лучшие результаты берутся за значение, к которому предприятие стремится, на которое равняется.

Показателей эффективности сбыта — множество. Какие из них целесообразно отслеживать? Предпосылками ответа на этот вопрос являются цели компании и стадия ее развития.

Процедура сбыта предполагает два этапа. Первый этап — выход на рынок: активный рост, захват клиента. На этом этапе планирование весьма затруднительно, поскольку у руководителя еще нет достаточного количества информации для того, чтобы четко прогнозировать сезонные колебания и уровень сбыта.

Планировать можно темпы роста. Нацеливая сбытовой персонал на «увеличение» и «рост», руководителю целесообразно использовать второй подход и оценивать динамику показателей. Подобная ситуация характерна и для предприятий, которые работают на быстрорастущем рынке: если темны роста предприятия совпадают с ростом рынка, оно удерживает свою долю; если отстают — теряет свои позиции на рынке, если опережают расширяет свое влияние на рынок.

На этапе активного роста предприятию необходимо отслеживать следующие показатели:

- производительность (представляет  собой отношение количества контактов  с клиентом к количеству рабочих  часов или презентаций).Этому показателю можно и нужно задавать минимальное значение. Важной деталью в данном случае является работа с отчетами, период сдачи которых должен быть коротким: раз в два дня, раз в неделю;

- эффективность контактов (представляет собой отношение  количества сделок к количеству  контактов). Данный показательуказывает на качество работы продавца;

- процент прироста базы  данных (представляет собой отношение  количества новых клиентов или  договоров к общему количеству  клиентов или договоров).Этот показатель указывает на скорость проникновения предприятия на рынок;

- процент роста объема  продаж (представляет собой отношение  объема продаж за отчетный  период к объему продаж за  базисный период);

- рентабельность (представляет  собой отношение прибыли к  объему продаж);

- процент просроченной  дебиторской задолженности.

Второй этап — стабилизация: удержание доли рынка. На этом этапе приоритеты меняются, количество должно перейти в качество. Как правило, к этому моменту у руководителя уже достаточно статистики, чтобы с высокой степенью вероятности определять плановые значения, прогнозировать поведение покупателей и т.п. На сформированных рынках с низкими темпами роста и тенденцией к насыщению конкуренция за клиента становится особенно острой. Сбытовой персонал должен быть особенно чувствителен к прибыли предприятия, поскольку велик соблазн приобретения конкурентных преимуществ за счет доходов предприятия (снижение цен, большие скидки и отсрочки и т.п.). Индикаторы эффективности сбыта должны быть скорректированы на отслеживание следующих показателей:

- объем продаж (в штуках  или деньгах) указывает на долю  рынка компании. Если есть данные  по емкости рынка, легко оценить  свои позиции;

- рентабельность продаж (представляет собой отношение  прибыли к объему продаж);

- средняя прибыль на  заказ (представляет собой отношение  прибыли к количеству заказов  или сделок);

- средний объем сделки (представляет собой отношение  объема продаж к количеству  сделок);

- процент прироста продаж  по постоянным клиентам (представляет  собой отношение объема продаж  за отчетный период по группе  клиентов к объему продаж за  базисный период по группе  клиентов);

- количество рекламаций  от клиентов;

- количество потерянных  покупателей;

Данные показатели критичны в условиях жесткой борьбы за клиента;

- доля комплексных сделок (представляет собой отношение  количества сделок с полным  ассортиментом к общему количеству  сделок;

- результативность продаж (представляет собой отношение  фактического объема продаж к  плановому объему продаж);

- оборачиваемость дебиторской  задолженности (представляет собой  отношение выручки от реализации  к средней величине дебиторской  задолженности за период). Средняя  величина дебиторской задолженности (за месяц) вычисляется как сумма  объемов дебиторской задолженности  на начало месяца, на начало 2-й, 3, 4 й недели и на конец месяца. Увеличение оборачиваемости дебиторской  задолженности влияет на сокращение  операционного цикла предприятия, повышает эффективность использования  его финансовых ресурсов;

- эффективность численности  работников отдела сбыта (представляет  собой отношение прибыли к  количеству сотрудников в отделе  сбыта). Количество сотрудников анализируется  либо к плановому значению, либо  в динамике за период;

- эффективность затрат  на сбыт (представляет собой отношение  расходов на сбыт к объему  сбыта);

- средний срок обслуживания  клиента (часы/дни от заявки клиента  до поставки товара).

Эта группа показателей позволяет оценивать эффективность сбыта с акцентом на борьбу за прибыль и удержание покупателей. Отклонение по ним будет первым сигналом к оценке ситуации и принятию соответствующих управленческих решений.

В современном бизнесе, где ключевую роль в продвижении продукта или услуги играет личность продавца (его личные качества, профессионализм, осведомленность и т.п.), увеличивается значение таких персональных показателей, как:

объем сбыта или дохода па одного сотрудника;дебиторская или просроченная дебиторская задолженность по сотрудникам;количество новых клиентов по сотрудникам;доля сбыта приоритетной или высокорентабельной продукции в общем объеме сбыта сотрудника;эффективность рабочего времени сотрудника = (Количество контактов с клиентами) / (Количество рабочих часов).

В выборе значений оценочных показателей в этих случаях чаще всего придерживаются третьего подхода — на уровне лучших результатов, которые были зафиксированы в практике предприятия, стимулируя таким образом приведение нормы к наиболее успешным образцам.

Целесообразно применение и ряда более сложно измеряемых показателей, которые чаще всего оцениваются в процессе аттестации и по итогам испытательного срока;

знание выпускаемой/реализуемой продукции, особенностей основных рынков сбыта, сильных и слабых сторон предприятия и его конкурентов;способность к планированию и анализу;навыки продаж и прочее.

Таким образом, в тех случаях, когда эффективность сбыта напрямую зависит от квалификации сбытового персонала, в перечень показателей, которые следует оценивать и анализировать руководителю, обязательно должны включаться показатели по каждому сотруднику службы сбыта.

Выбор показателей, но которым анализируется эффективность сбыта, должен опираться, в первую очередь, на специфику целей и задач предприятия. В таком случае анализ эффективности сбыта вовремя подскажет необходимость изменений и позволит «держать руку на пульсе». Для качественного анализа руководителю необходимо и достаточно составить и придерживаться системы, включающей от 5 до 9 показателей эффективности, что позволит сфокусировать внимание на наиболее важных аспектах и не теряться в большом объеме незначительных данных. [5, c.280].

Для целей контроллинга сбытовой деятельности можно рассматривать результативность маркетинговых мероприятий скорее как величину качественную, а не количественную (ее численный расчет не производится). Результативность рассматривается с двух точек зрения:

- возможность достижения  тех же результатов при снижении  затрат на маркетинг;

- возможность достижения  большего результата при тех  же затратах.

С одной стороны, результативность определяется применяемыми методами и подходами к продвижению и сбыту, с другой — структурой предприятия и сбытовых служб, проработкой маркетинговых стратегий и планов.

Эффективное обслуживание потребителей предполагает высокий уровень гарантийного технического обслуживания и ремонта; предоставление клиентам сервисных услуг, длительных сроков гарантий и бесплатных услуг.

Оценка финансовых средств, необходимых для организации правильной и эффективной системы обслуживания потребителей, предполагает расчет затрат на создание и оборудование современной компьютерной техникой станций технического обслуживания, складов запасных частей, ремонтных мастерских, обеспечение квалифицированным персоналом передвижных мастерских, оказывающих услуги на месте эксплуатации товара, и других затрат, которые учитываются при разработке программы маркетинга. [6, c.13].

Для нормального функционирования сбытовой деятельности предприятия необходимо целенаправленно поддерживать происходящие на рынке процессы в рамках заданной маркетинговой программы реализации продукции, что достигается путем управления процессом сбыта через обратную связь.

Можно отметить, что эффективное управление сбытом продукции является одним из главных факторов успеха фирмы. Проблемы, возникающие со сбытом продукции, могут привести к значительным финансовым потерям и частичной или полной остановке производства. Система сбыта продукции любого предприятия должна быть предельно эффективна и ориентирована на потребности рынка. Для того чтобы наиболее полно адаптировать данную систему к потребностям рынка, необходимо использовать специфическую экономическую категорию, которая бы, учитывая внешнюю и внутреннюю среды предприятия, помогла оценить текущую деятельность в области продаж и выявить потенциальные возможности в области совершенствования управления сбытом продукции. [1, c.358].

2Анализ и оценка  эффективности сбытовой деятельности  предприятия на примере ОАО  «Минский маргариновый завод»

Впервые в масложировой отрасли СССР Минский маргариновый завод освоил выработку кулинарных жиров в мелкой расфасовке на импортных линиях. В соответствии с Приказом Государственного комитета по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь № 222 от 30 декабря 1993 г. путем преобразования государственного предприятия на базе маргаринового завода было создано открытое акционерное общество "Минский маргариновый завод".

ОАО «Минский маргариновый завод» под торговой маркой «Золотая капля» производит и реализует следующие виды продукции:

маргарины, кулинарные и кондитерские жиры  для промпереработки, а также фасованные в фольгу и пергамент;майонезную продукцию (от 20 до 75% жирности);масло растительно-сливочное;масло подсолнечное рафинированное дезодорированное вымороженное;масло подсолнечное нерафинированное;масло рапсовое рафинированное дезодорированное;масло рапсовое с ароматами;масло купажированное;соусы на майонезной основе;кетчупы;хрен;горчица.

В конце 90-х на предприятии проведена реструктуризация производства: были выделены обособленные структурные подразделения майонезный цех и комбинат общественного питания и торговли (КОПиТ).

Аппарат управления предприятия укомплектован специалистами, прошедшими подготовку в учебных заведениях бывшего СССР. Средний стаж работы на предприятии руководителей высшего звена около 10 лет.

Основными акционерами ОАО «ММЗ» является государство (81,86%) и физические лица (18,11 %) ,приобретшие акции за деньги и именные приватизационные чеки «Имущество».

ОАО «Минский маргариновый завод» не имеет ни дочерних предприятий, ни филиалов. Это связано с тем, что у него и у государства нет денежных средств для их постройки и финансирования. Т.е. на постройку новых зданий, помещений, офисов, нужно и оборудование и инвентарь, чтобы обеспечить оптимальную рабочую атмосферу и в офисе и на рабочем месте. ОАО «Минский маргариновый завод» только в феврале 2012 года рассчитался с долгами, за давние долги и за время экономического кризиса.

На каждом предприятии, не только на Минском маргариновом заводе, составляется план производства и реализации продукции. Проанализируем план производства продукции за 2012 – 2013 годы с помощью таблицы 2.1.

Таблица 2.1 – Объем производства масложировой продукции за 2012-2013 годы

Примечание - Источник: собственная разработкана основе данных предприятия.

Исходя таблицы 2.1, можно сделать вывод, что ОАО «Минский маргариновый завод» значительно увеличил план производства продукции. Если в 2012 году на  предприятии было произведено 5 659 167,71 тонн майонеза, то в 2013 году – 6 604 666,9 тонн. Рост составил 16%. Увеличение производства позволит увеличить долю рынка. Такой рост производства майонеза возможен за счет улучшения качества продукции, изменения дизайна упаковки.

Увеличение производства кетчупа, горчицы и хрена в 2013 году по сравнению с 2012 годом позволило удержать свою позицию на рынке. Небольшой рост производства данной продукции произошел за счет замены старого оборудование на новое.