Розробка програми адаптації маркетингової діяльності підприємства до наявних ринкових умов

Нова матриця «БКГ» дає змогу визначити можливості зростання підприємства з урахуванням 2 показників: 1) ефект витрати/обсяг (економія на масштабах виробництва), 2) ефект диференціації товарів (рис. 3.1).

У ПАТ «ЦГЗК» є кілька потенційно важливих джерел конкурентних переваг, що були визначені у ході проведеного дослідження, що дають підстави зробити висновок про доцільність стратегії зниження витрат і домінування на ринку ( концентрації).

Ефект витрати/обсяг

                                                 високий                          низький

              сильний

Ефект

диференціації

товарів

                   слабкий

 

                            Рис. 3.1. Нова матриця БКГ

Модифікована матриця БКГ більшою мірою орієнтована на зовнішнє середовище підприємства.

З погляду стратегічного управління метою підприємства є інтенсивне  зростання, тобто досягнення маркетингових цілей за рахунок інтенсифікації наявних ресурсів, а саме використання стратегій «розвитку ринку» - збільшення обсягів продажу за рахунок виходу на нові територіальні ринки; та «розвитку товару», що передбачає підвищення якості продукції підприємства-виробника.

З метою забезпечення відмітних переваг товарів/послуг над товарами/послугами конкурентів підприємству потрібно проводити політику диференціації за:

• товаром – диференціювати свою продукцію за вигідним співвідношенням ціна – якість;
• послугою – виконання договірних домовленостей з поставок продукції;
• персоналом – підприємство може досягти значної конкурентної переваги шляхом звільнення персоналу пенсійного віку та прийому на роботу, а також підготовки більш кваліфікованого персоналу ніж у конкурентів;
• іміджем – імідж ПАТ «ЦГЗК» має слугувати втіленням усіх відмітних переваг товару, а також його позиції на ринку.

Приймаючи до уваги динамічність попиту споживачів, одним з напрямків впливу підприємства на нього слід вважати наявність достовірної інформації та використання сучасних методів оцінки ситуації. Зокрема, представляється доцільним використання на комбінаті ABC – аналізу, методу, за допомогою якого окремі елементи класифікуються і наочно представляються за ступенем їх важливості для вивчаємої проблеми. Так, ABC – аналіз комбінату можна використовувати при встановленні пріоритетів у виробничій програмі або при плануванні збуту продукції, приймаючи до уваги значущість ( прибутковість ) окремих сортів продукції або клієнтів з точки зору успіху ПАТ «ЦГЗК». Використання цього методу дасть можливість оптимізувати структуру виробничої та збутової програми і “очистити” її від невигідних  споживачів, концентрувати діяльність на вирішення найважливіших завдань, в результаті чого з¢являється можливість цілеспрямованого зменшення витрат в інші сфери.

Одним з напрямків підвищення конкурентоспроможності комбінату слід вважати зниження витрат на виробництво та реалізацію продукції, зокрема, за рахунок впровадження нових технологій, використання прогресивних видів обладнання, пошуку більш дешевих видів  сировини та матеріалів, раціонального вибору постачальників, скорочення адміністративних і загальнокомбінатовських видатків тощо і на цій основі зниження цін на продукцію.

З метою підвищення конкурентоспроможності діяльності комбінату на ринку залізорудної сировини доцільно відслідковувати діяльність інших виробників галузі, що дозволить визначити можливий рівень конкурентних стандартів, переходити на більш високий рівень обслуговування споживачів. Тобто, мова йде про необхідність посилення в маркетинговій діяльності  ролі маркетингових досліджень, вдосконалення підходів до їх здійснення. Для цього доцільно  постійно здійснювати моніторинг споживчої поведінки з точки зору темпів її утримання, темпів залучення споживачів, вартості обслуговування та інших індикаторів цього типу, які дають змогу визначити основні напрямки діяльності зі споживачами, детально вивчати зовнішні зворотні зв¢язки зі споживачами, їх скарги, запити для прийняття заходів з покращення стосунків, аналізувати такі параметри, як оперативність доставки продукції, точність заповнення рахунків, динаміки надходження замовлень тощо з метою вивчення ефективності та розуміння причин успіху чи невдачі діяльності з конкретними споживачами. Особливу увагу слід приділити впливу факторів на поведінку тих споживачів продукції ЦГЗК, які зменшили обсяг купівлі, або припинили користуватися його продукцією. Покращення дослідження споживачів дасть можливість для ідентифікації потенційних способів, за допомогою яких можна підвищити надходження від наявних споживачів за рахунок більш точного профілювання пропозицій.

З метою контролю різноманітних взаємовідносин з конрагентами з комерційних договорів і недопущення погіршення результатів діяльності комбінату з – за невірного вибору покупця доцільно присвоювати кожному з покупців продукції категорію ризику. Ранжування замовників за категоріями ризику доцільно здійснювати на підставі наступних умов :

• ступінь виконання зобов’язань з розрахунків за продукцію ;
• наявність і зміст первинної інформації про замовника.

Ранжування за категоріями ризику необхідно для оцінки необхідності проведення аналізу надійності і фінансового стану при прийнятті рішень про встановлення взаємовідносин з тим чи іншим покупцем.

Покращенню роботи зі споживачами продукції може також сприяти формування бази даних на покупців. Дос’є покупця – це затверджена форма внутрішнього обліку, певним чином структурована сукупність усіх даних про замовника. Дос’є може включати : усі реквізити замовника ; дані про посадових осіб замовника, які приймають рішення з тих чи інших пунктів договору; дату та результати попередніх переговорів, дані про результати аналізу фінансового стану і надійності ; дані з усіх укладених договорів з замовником і їх фактичному виконанню; дані про проведену роботу з інкасації простроченої заборгованості; дані про звірки дебіторської заборгованості ; дані про суперечки, статистичні дані про частоту укладення договорів і переважних термінах договорів, про виконання замовником договірних зобов’язань і інші можливі дані з аспектів взаємовідносин комбінату і замовника.

Для досягнення кращих показників діяльності та підвищення конкурентоспроможності комбінату необхідно постійно працювати над вдосконаленням організації і здійсненням комерційних зв’язків по збуту продукції та маркетингової діяльності взагалі.

Одним з напрямків такої роботи є покращення роботи в зовнішньоекономічній діяльності, зокрема, створення умов для покращення митної обробки вантажів.

Представляється доцільним застосування на комбінаті імітаційної моделі управління маркетинговою діяльністю, що дозволить згенерувати різноманітні варіанти організації збуту продукції, виходячи з різноманітних зовнішніх умов функціонування комбінату й можливостей виробництва. Метою імітаційної моделі є вибір оптимальної поведінки комбінату при укладенні договорів на постачання продукції споживачам, включаючи вид каналу збуту, обсяг постачання, ціни, засоби просування продукції тощо.

 

 

 

3.3. Оцінка ефективності маркетингових витрат на реалізацію заходів маркетингу

 

Приймаючи до уваги, що основна стратегія комбінату полягає в розширенні ринку, а тактичні заходи спрямовані на покращення вивчення попиту споживачів, поновлення попиту раніше виявленого окремими споживачами, їх ефективність оцінюємо, виходячи з наступного :

• якщо комбінат покращить роботу з просування концентрату на внутрішньому ринку, то він може відновити раніше втрачений попит (зменшення обсягу) Полтавського ЗГК на суму 147.1 тис. грн ;
• при покращенні діяльності на зовнішньому ринку комбінат може поновити раніше втрачені обсяги попиту з боку споживачів наступних країн :

Польща – 40,29 тис. т ;

Чехія – 33,95 тис. т ;

Сербія – 5,34 тис. т ;

Китай – 14,0 тис. т ;

Югославія – 19 тис. т

• загальний обсяг можливого приросту попиту – 112,58 тис. т
• можливий економічний ефект розраховуємо за формулою :

                 Е = DП * Ц * Р / 100,                                                         (3.1)

де DП – приріст попиту споживачів від впровадження заходів, тис. т ;

     Ц – ціна  на концентрат, грн. ;

     Р – прогнозована рентабельність продажу, % ;

                 Е = 112,58 * 241,93 * 33.2 /100 = 9042,51 тис. грн

Вдосконалення рекламної діяльності, підвищення її переконливості та агресивності, впровадження диференційованого маркетингу і пристосування якості продукції до вимог конкретних ринків і споживачів дасть змогу комбінату поновити обсяги попиту існуючих споживачів до рівня минулих років, а також поновити господарські зв’язки з тими з них, хто у 2009 р. відмовився від продукції ЦГЗК.

Клієнти звичайно піддаються впливу безперервної серії кампаній. Здійснюючи подібні серії й оцінюючи їх ефективність можуть бути одержані необхідні відомості про клієнтів, а це дасть змогу скорегувати свої взаємини з ними для забезпечення їхньої лояльності. Модель розподілу прибутку представлена на рис. 3.2 і відбиває ситуацію, у якій кожна нова кампанія приносить додатковий прибуток, що зрештою дозволяє заробити лояльність клієнта. Після цього прибутку можуть вирости, а інвестиції в маркетинг – зменшиться.

 

Рис. 3.2. Динаміка зростання ефективності маркетингових інвестицій від їх комплексного впливу

Серія маркетингових кампаній у випадку їхнього спільного впливу буде мати більш істотний ефект на цінність клієнтів, ніж у випадку їхнього роздільного здійснення.

Агрегований розрахунок рентабельності маркетингових інвестицій від реалізації запропонованих заходів представлений у табл. 3.3.

Таблиця 3.3

№п/п	Найменування показника	Значення, тис. грн.
1	Обсяг можливого приросту попиту	27 383,57
1.1.	Поновлення втраченого попиту на внутрішньому ринку	147,10
1.2.	Приріст попиту на зовнішньому ринку	27 236,00
2.	Інвестиції в маркетинг	23 138,3
3.	Приростний валовий прибуток	4 098,17
4.	Рентабельність маркетингових заходів, %	17,71

 

Таким чином, реалізація запропонованих заходів дасть змогу отримати додатковий прибуток у сумі 4098,17 тис. грн., рентабельність реалізації запропонованої маркетингової програми становить 17,71%.