Разработка и вывод нового товара на рынок

   2.  Маркетинговое   ноу-хау  компании,  т.  е.  лучшее  понимание  рынка,

поведения покупателей,  темпов  принятия  новинки,  длительности  жизненного

цикла товара и  размеров потенциального рынка.

    3. Высокая  синергия НИОКР и производства, т. е. наличие технологического

ноу-хау.

    Уровни  успеха для товаров, высоко  оцениваемых по  одному  из  названных

факторов, равны  соответственно 82, 79 и 64%. Товары с высокими  оценками  по

всем трем факторам имеют уровень успеха порядка 90%.

    На  основе  опроса  потребителей   легковых   автомобилей    в   городе

Красноярске в 1997-1998 годах можно  выявить  причины  успеха  или  неуспеха

отечественных и импортных автомобилей[12]. 
 
 

    Рис. 2. Структура факторов, влияющих на  потребительские  предпочтения  в

выборе легкового  автомобиля  в 1997-1998 гг., % 

Ассортимент 8%

                     Отечественные автомобили

                        1997 г.                             1998 г.

Высокая цена 60%

Качество 18%

Ассортимент 12%

Другие 5%

[pic]

Высокая цена 65%

Качество 30%

Другие 5%

[pic]

Ассортимент 8% 
 
 

Качество 23%

Ассортимент 18%

[pic]

Высокая цена 49% 

                            Импортные автомобили 

           1997 г.                            1998 г. 

Высокая цена 51%

Ассортимент 25% 
 

Рис.3. Состав и  структура причин неудовлетворенного спроса на легковые

автомобили в 1997-1998г., % 
 

Вывод: новый  продукт при выведение его  на рынок имеет большие шансы

потерпеть неудачу. Существует три вида рисков:

1. рыночный;

2. стратегический;

3. технологический.

Поэтому компаниям  важно знать как повысить свои  шансы  на  успех.  Один  из

способов состоит  в том, чтобы, анализируя примеры  удачных товаров,  пытаться

обнаружить то, что их объединяет. Результаты  исследований  свидетельствуют,

что главным фактором успеха  является  сочетание  уникальности  и  качества,

превосходящим   качество   конкурентной   продукции:    выигрывает    товар,

объединяющий  в себе  высокое  качество,  уникальные  свойства  и  повышенную

потребительскую ценность.

   Роль маркетинговых исследований в разработке стратегии выведения нового

         продукта на рынок на примере   компании Colgate – Palmolive. 

   Итак, при   планировании  инновационной   деятельности  необходимо  помимо

владения  продуктом,  превосходящим  конкурентов,  осуществлять   тщательный

анализ рынка  и проводить эффективные маркетинговые  мероприятия.  Для  этого

необходимо получение  информации:

    а)  об окружающей среде, в которой  действует компания;

    6) о  внутренних ресурсах компании;

    в)  о взаимодействии компании с внешней средой, т. е.  о реакции на  ее

изменение и  реакции внешней среды на воздействие  со стороны компании.

    Способность  компании получать информацию  о  новых  направлениях  научно-

технического  прогресса,  изменениях  потребительского   спроса   и   вкусов

потребителей, возможностях  влияния  на  рынок  и  создания  потребительских

предпочтений,   а   также   внутренних    ограничениях    производственного,

финансового  и  прочего  характера  определяется  информационными  потоками,

которые связывают  компанию и рынок, на котором она  работает.

    При  этом необходимо учитывать, что  в современных условиях прослеживается

тенденция к  сокращению срока необходимых исследований  рынка,  обусловленная

сокращением периода  разработки нововведений и  укорачиванием  их  жизненного

цикла в результате ускорения технологического прогресса.

    Однако  на  практике  компании,  занимающиеся  нововведениями,  даже  при

наличии  сильной   маркетинговой   базы   уделяют   недостаточное   внимание

маркетинговым исследованиям, предшествующим выведению  продукта на рынок.

    Примером  может служить ситуация, в которой  оказалась  компания  Colgate—

Palmolive, которая  в 1985 г.  занялась  поиском   нового  рынка  для  недавно

разработанного, но уже получившего признание продукта[13].

    Colgate—Palmolive — это транснациональная корпорация,  работающая  в  58

странах и  выпускающая  на  рынок  множество  разнообразных  товаров  личной

гигиены и хозяйственных  товаров. Ежегодный оборот  компании  составляет  5,7

млрд. долларов.  Некоторые  из  марок  Colgate—Palmolive  являются  мировыми

лидерами. Например,  зубная  паста  Colgate  (“Колгейт”)  и  мыло  Palmolive

(“Палмолив”) считаются  первыми номерами в мире на  соответствующих рынках.

    Канадское  отделение было открыто в  1912  г.  и  с  тех  пор  выросло  в

корпорацию с  ежегодным  оборотом  в  250  млн.  долларов.  Вместе  с  двумя

конкурентами  — Procter & Gamble и Lever  —  она  полностью  доминировала  на

рыночных секторах товаров личной гигиены и  домашнего  хозяйства  в  Канаде.

Головной офис и фабрика Colgate—Palmolive располагаются  в Торонто, в  каждом

из шести основных регионов по всей Канаде созданы офисы  по  продажам.  Отдел

маркетинга  организован  в  головном  офисе  и  функционирует  по   системе,

ориентированной на продукт.

    В  ноябре 1984 г. французским отделением Colgate—Palmolive был разработан

новый продукт  — мыло  “Клеопатра”.  Несмотря  на  то,  что  по  сравнению  с

другими марками  его цена была выше на  23%,  к  концу  1985  г.  “Клеопатра”

стала маркой № 1 во Франции.

    Успех  во  Франции  получил  большой   резонанс  в  компании.  Руководству

канадского  отделения  компании  было  настоятельно  рекомендовано  провести

исследования, чтобы  определить, подходит ли “Клеопатра”  для  распространения

в Канаде.

    Канадский  рынок мыла характеризовался  интенсивной конкуренцией. Это было

обусловлено рядом  причин:

    1. Медленный  рост рынка,  совпадающий  по  темпам  с  ростом  канадского

населения (1,0—1,5% ежегодно). Скорые изменения не предвиделись.

    2. Множество  новых марок и новых вариантов  товаров, условиями  выживания

которых был  захват доли рынка других продуктов.

    3. Усиление  конкуренции со стороны неизвестных  и частных марок.

    4. Медленное  внедрение технологических новшеств, повторное представление

товара  преимущественно   с   использованием   нововведений   косметического

характера (новый  цвет, новые ароматические добавки). 

   5. Преобладание  ценовой конкуренции, поскольку  среди большинства марок

   не было  заметных отличий, влияющих на выбор потребителей, а также из-за

             растущего давления со стороны  розничных торговцев.

    6. Среди  марок  мыла  было  15  основных  и  еще  20—25  дополнительных,

споривших за выбор  покупателей.

    7. Выведенное  на рынок жидкое мыло занимало 8%. По реакции  потребителей

не ожидалось, что его максимальная доля достигнет  более 10%.

    8. Появление  тенденций увеличения размеров  упаковки  (несколько  кусков

мыла упаковываются  и  продаются  как  один  товар),  что  сокращало  частоту

покупок в течение  года.

    В  1986 г. объем продаж мыла в  Канаде  вырос  до  105  млн.  долларов.  В

последующем ожидалось  сохранение роста валовой выручки  на  4—5%  в  год.  На

этом  рынке  конкурентоспособность  Colgate—   Palmolive   была,   возможно,

наибольшей  по  сравнению  со  всеми  рынками,  на  которых  она  могла   бы

конкурировать.  Конкуренция  продолжалась  и  на   уровне   магазинов,   где

различные  марки  жестко  соперничали,  пытаясь  занять  наиболее   выгодное

положение на полках. Благодаря интенсивной  конкуренции  розничные  продавцы

становились всевластными. В магазине судьба товара  была  в  их  руках,  они

решали, что и  как продвигать, какие цены снижать  и как располагать товар  на

полках.

    Для  большинства канадских покупателей “мыло — это  просто  мыло,  только

мыло и всего  лишь мыло” с минимальными различиями  по  маркам.  Потребители,

подвергающиеся  воздействию рекламы во всех средствах  массовой информации,  в

основном покупали подходящие товары, ориентируясь на цену.

    Рынок был разделен на три четкие группы:

   • сегмент   средств  по  уходу  за  кожей  (марки  Dove,  Camay,  Caress,

Cleopatra, Aloe & Lanolin, Palmolive);

   • сегмент  освежающих средств (Zest, Coast, Irish Spring, Dial);

    •  сегмент “экономных  покупок”  (Jcigens,  Woodbury,  Cashmere  Bouquet,

Lux).

    Сегмент  средств по уходу за кожей  был самым большим. Кроме того, на всех

трех сегментах  в различном исполнении присутствовала марка Ivory.

    Несмотря  на  то,  что  по  крайней   мере  пятнадцать  марок   считались

общепризнанными и еще двадцать—двадцать пять спорили за  выбор  покупателей,

только четыре смогли занять действительно особую нишу:

   • Dove (“Дав”) — позиционировано как  мыло для лица в сегменте  средств по

уходу за кожей, имеет приверженных потребителей из-за уникального состава  и

увлажняющих свойств. Пониженное содержание  добавок  и  ароматизация  делали

этот сегмент  своего рода “Кадиллаком” и диктовали  соответствующую цену.

   • Irish Spring (“Ирландская весна”) производилось  специально для  мужчин

как освежающее мыло, но  использовалось  и  женщинами.  Его  стойкий  запах,

высокие  пенящиеся  свойства  ассоциировались  у  покупателей  с   настоящей

чистотой.

    - Zest (“Пикантность”)  — позиционировано в сегменте  освежающих  средств,

представлено как “семейный сорт, который моет  вас  лучше,  чем  мыло”.  Оно