Разработка и реализация стратегии с позиции системы контроллинга

     Разработка  и реализация стратегии  с позиции системы  контроллинга

     В рамках системы стратегического  контроллинга рассматривается вопрос о том, каких экономических успехов должна достичь компания с точки зрения долгосрочной перспективы, если желает обеспечить свою выживаемость. Зачастую в этом смысле речь идет о максимизации прибыли. Но только наличие прибыли не гарантирует компании выживаемости в долгосрочной перспективе. В частности, средний бизнес должен осуществлять значительные инвестиционные вложения, которые могут быть намного больше, чем значение годовой прибыли. Средний бизнес уже осознал недостатки подхода, ориентированного на увеличение прибыли, и все больше использует подход, ориентированный на увеличение стоимости.

     Ориентация  на максимизацию стоимости означает, что компания из средств, полученных от основной деятельности, должна быть в состоянии выполнить требования лиц, предоставивших ей капитал (собственный  и заемный), уже после того, как  были осуществлены инвестиции (например, на исследования и разработки, в  производство или на организационную  структуру). Только при выполнении этого  условия лица, предоставляющие капитал, могут инвестировать свои средства в компанию, ориентируясь на долгосрочную перспективу. При таком подходе  наивысшей целью компании становится не максимизация прибыли, а максимизация стоимости (в долгосрочной перспективе). Наряду с показателем прибыли (за некий период) существенное значение имеет показатель прироста стоимости  компании (также за некий период).

     Возрастающая  актуальность использования стоимость-ориентированного управления в среднем бизнесе вытекает из изменений во внешнем окружении. Средний бизнес все чаще сталкивается с необходимостью создания и наращивания конкурентных преимуществ, позволяющих выживать в условиях динамичной и сложной окружающей среды. Стремление к достижению долгосрочного конкурентного преимущества зачастую означает необходимость осуществления значительных инвестиций в разработку новых продуктов и услуг, а также в создание необходимых для этого производственных мощностей. Однако зачастую собственных финансовых возможностей компании не хватает для осуществления необходимых инвестиционных проектов. Поэтому компании привлекают значительные объемы заемного капитала. Это означает, что компании должны найти лиц, которые готовы предоставить свой капитал на кратко- и среднесрочный период на приемлемых для компании условиях (речь идет как о собственном, так и о заемном капитале).

     Однако  возможности привлечь на приемлемых условиях заемный капитал в последнее  время существенно уменьшились. Основная причина— обострение конкуренции, процессы глобализации, либерализации финансовых рынков и рынков капитала, а также значительный рост потребности в капитале вообще. Следствием действия этих факторов стало обострение борьбы за важнейший ресурс — капитал. Средний бизнес в особенности должен прилагать усилия к поиску будущих источников финансирования, привлекаемых на выгодных условиях. При этом компании должны следовать требованиям лиц, предоставляющих свой капитал, ожидания которых находят отражение в стоимости компании. Величина стоимости компании служит для лиц, предоставляющих свой капитал, тем масштабом, по которому измеряется результативность работы компании и оценивается ее привлекательность. Стоимость компании информирует о том, насколько привлекателен с точки зрения вложения средств рассматриваемый бизнес по сравнению с другими.

     При предоставлении кредитов банки ориентируются  на рейтинг компаний, рассчитываемый в соответствии с требованиями стандарта  Basel-II, значение которого с 2006 г. возрастет. Кроме того, ориентация компаний на максимизацию своей стоимости основана на частых в настоящее время слияниях (покупки, продажи) различных бизнесов. Устойчиво высокая стоимость гарантирует компании получение относительно надежных и приемлемых по стоимости капиталов, защищает от нежелательного приобретения со стороны конкурентов и позитивно влияет на состояние различных заинтересованных групп (например, сотрудников).

     Однако  желание менеджеров управлять компанией, ориентируясь на максимизацию ее стоимости, еще не гарантирует роста стоимости  компании. Стратегия компании, инструменты  управления и показатели должны быть разработаны и использоваться с  ориентацией на основную цель компании — увеличение ее стоимости. Для системы  контроллинга этот тезис означает необходимость перехода от контроллинга, ориентированного на увеличение прибыли, к контроллингу, ориентированному на увеличение стоимости. На рис. 3 представлена схема системы контроллинга, ориентированного на увеличение стоимости. Ключевое место в этой схеме занимают стоимость-ориентированное планирование, максимизация прироста стоимости и учредители.

     С точки зрения ориентации на увеличение стоимости компании система контроллинга наряду со стоимость-ориентированными стратегическими инструментами должна предоставлять менеджменту также показатели, позволяющие не только оценивать прирост стоимости компании, но и осуществлять стоимость-ориентированное управление на всех уровнях иерархии. Традиционные системы в связи с этим подвергаются критике по следующим причинам:

• незначительная корреляция с изменением стоимости по данным рынка акций;
• затруднительная оценка действительной экономической эффективности компании из-за аспектов учетной политики, влияющих на расчет прибыли;
• непринятие во внимание различных рисков, возникающих в отдельных подразделениях компании;
• непринятие во внимание стоимости денег во времени и инфляции;
• искажение значения прибыли из-за различной возрастной структуры долгосрочных активов;
• искаженное значение рентабельности в случае лизингового финансирования и отражение в учете гудвилла;
• непринятие во внимание потребности в капитале, необходимом для финансирования будущего роста;
• недостаточная направленность в будущее из-за использования показателей, относящихся только к одному периоду.

     При использовании прибыли в качестве основного управленческого показателя многие компании в недостаточной степени учитывают величину затрат на использование собственного капитала. Этот недостаток проявляется также в показателях, основанных на расчете прибыли: например, рентабельности инвестиций (Return on Investment, ROI) или рентабельности собственного капитала (Return on Equity, ROE).

     В рамках подхода, ориентированного на максимизацию прибыли, минимальным требованием  является покрытие возникающих в  компании затрат. Однако для учредителя этого недостаточно, он стремится  к рентабельности вложений, максимальной по сравнению с другими вариантами инвестиций (при сопоставимом риске). На рис. 4 показано отличие подхода, ориентированного на прибыль, от подхода, ориентированного на стоимость.

     Чтобы выполнить требования сегодняшних  и будущих инвесторов, компании должны последовательно ориентироваться  на увеличение своей стоимости. Ориентация на создание стоимости является основной целью управления, ориентированного на стоимость.

     В свете такой переориентации возникает  вопрос об управленческих показателях, которые можно использовать в  рамках ориентированного на стоимость  подхода. В теории и на практике выбор  возможных показателей достаточно велик. При оценке возможности использования  того или иного показателя в рамках ориентированного на стоимость подхода  нужно учитывать различные аспекты. Принципиально важно учитывать  не только прибыль текущего периода, но и прибыль будущих периодов, поскольку инвесторы при принятии решений ориентируются на ожидаемые  результаты работы компании в будущем. Величина используемых активов также  является важнейшим аспектом управления капиталом. И наконец, при выборе показателей следует рассчитывать величину затрат на использование капитала (с учетом рыночных рисков). С практической точки зрения, затронутые аспекты  принципиально важны при выборе показателей. Кроме того, при использовании  того или иного показателя важно  учитывать соотношение «затраты / выгоды».

     Центральным инструментом системы управления, ориентированной  на максимизацию стоимости компании, является концепция акционерной  стоимости (Shareholder Value). При помощи этой концепции осуществляется переход от расчета прибыли, ориентированного в прошлое, к расчету прибыли, ориентированному в долгосрочное будущее. Эта концепция направлена на то, чтобы оценить прибыльность отдельных стратегий, сфер деятельности и компании в целом с точки зрения инвестора. Данная концепция используется при выработке возможностей увеличения стоимости компании за счет, например, инвестиций и девестиций, реструктуризации, осуществления программ финансирования, покупки и продажи бизнесов. Формулируемые стратегии в рамках этой концепции подлежат финансовой оценке, а стратегические решения оцениваются с точки зрения роста стоимости компании.

     Если  следовать логике стоимость-ориентированного управления, то основными рычагами увеличения стоимости компании являются увеличение рентабельности и рентабельный рост бизнеса. Овладение этими рычагами зависит от идентификации так называемых факторов создания стоимости, которые определяются в рамках модели генерации (рис. 1). 

     В качестве факторов создания стоимости  рассматриваются такие факторы, которые оказывают существенное положительное воздействие на увеличение стоимости компании. Они могут  быть как монетарными, так и немонетарными. Немонетарные факторы возникают  раньше монетарных и при активном управлении последними обеспечивают устойчивость роста стоимости компании. На идентификации, активизации и использовании факторов создания стоимости, т.е. на последовательном использовании ориентированной на стоимость стратегии, основана известнейшая концепция управления*— сбалансированная система показателей— Balanced Scorecard, BSC (см.: Kaplan, Norton, 1997, S. 41).

     Сбалансированная  система показателей основана на стратегии и видении компании. В центре внимания этой концепции  — ориентация на соответствие стратегии  всех целей и действий отдельных  подразделений компании, вплоть до отдельных сотрудников. Увязывание целей отдельных подразделений  со стратегией компании позволяет оценить  вклад каждого сотрудника в достижение целей компании. В свою очередь  руководящий персонал, используя  сбалансированную систему показателей, получает быструю и комплексную  информацию о результатах работы компании. При этом используются традиционные финансовые показатели, которые отражают результаты прошлых событий. Однако финансовые показатели дополняются  немонетарными показателями, характеризующими удовлетворенность клиентов, эффективность  выполнения внутренних процессов, инновативность систем и результативность сотрудников. В названии концепции используется термин «сбалансированная» (balanced), указывающий на то, что компания рассматривается с точки зрения абсолютно разных перспектив. Важно, что стратегические цели в сбалансированной системе показателей рассматриваются не изолированно друг от друга, а во взаимосвязи между собой и с видением компании в целом (см.: Kaplan, Kaufmann, 1998, S. 39). Различные перспективы этой системы представлены на рис. 10.

     С целью отражения взаимосвязи  между стратегическими целями компании в BSC используется понятие «причинно-следственной цепочки». В ходе ее построения руководство компании оценивает, нет ли противоречий между отдельными стратегическими целями.

     Возможности сбалансированной системы показателей  позволяют осуществить полную и  последовательную реализацию стратегии, потому эту систему можно рассматривать  как систему стратегического  менеджмента. Помимо этого, данная система  рассматривается как инструмент коммуникации— не только внутри того или иного подразделения, но и между подразделениями. Кроме того, BSC способствует достижению сбалансированности стратегических целей компании.

     В этой системе реализован комплексный  подход к рассмотрению бизнеса. Благодаря  такому подходу согласование целей  в компании становится более простым, а выявление ответственных за достижение целей — более понятным. Кроме того, устраняется «дивизиональный эгоизм».

     При использовании сбалансированной системы  показателей стратегия реализуется  быстрее, поскольку видение и  стратегические цели компании предстают  в измеримом виде (для каждой цели разрабатываются показатели, по которым  оценивается степень достижения цели). Таким образом, разработанная  стратегия описывается не только словесно, но и количественно —  в виде системы показателей. При  этом стратегические цели оцениваются  на предмет их достижимости (реализуемости). В ходе такой ревизии стратегических целей в компании происходит процесс  обучения стратегическому управлению.

     Сбалансированная  система показателей может быть разработана для всех уровней  организационной иерархии предприятия. Цели, устанавливаемые для отдельных  подразделений, выводятся из стратегических целей верхнего уровня. Тем самым  устраняется один из недостатков  большинства систем управления —  отсутствие систематических процессов, направленных на реализацию выбранной  стратегии. Сбалансированная система  показателей позволяет компании реализовать свою стратегию, при  необходимости корректируя пакет  разработанных мероприятий. Другими  словами, на данной системе основан  менеджмент в компании.

     До  разработки сбалансированной системы  показателей необходимо определить, для какой организационной единицы  будет осуществляться проект.

     Руководителем проекта, как правило, назначается  представитель высшего руководства  компании. Его задача состоит в  координации деятельности команды  проекта, а также в объяснении концепции внутри компании. В процесс  разработки BSC следует вовлекать максимально возможное число руководителей компании. Этот процесс для компании столь же важен, как и его результат — разработанная система. На некоторые моменты следует обращать особое внимание при разработке BSC (Horvdth, 1998, S. 443).