Правоведение

1 }основательная  теоретическая обработка метода, установление жесткой связи между положением на рынке и возможностью получения прибыли;

2) использование  объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом;

3) возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий развития.

      Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. 
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. 
Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой, приведенная на рисунке 1.2., представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает фирма.

      БКГ предложила использовать при разработке стратегии маркетинга один единственный показатель — рост объема спроса. Для  каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки матрицы БКГ (рис. 1.2.). Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса (рис. 1.3.). Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма занимает. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о перспективах фирмы по конкретному товару. 
 
 
 
 

 
 

 
 
 

 
 

Рисунок 1.3. Диаграмма БКГ

      Диаграмма БКГ предлагает следующий набор  решений о дальнейшей стратегии  фирмы в соответствующих хозяйственных  зонах:

      - «звезды» оберегать и укреплять; 

      - по возможности избавляться от  «собак», если нет веских причин  для того, чтобы их сохранять;

      - для «дойных коров» необходим  жесткий контроль капиталовложений  и передача избытка денежной  выручки под контроль высшего  руководства фирмы; 

       - «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

      Пунктирная  линия на рисунке 1.2. показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак», но они могут превратиться и в «дойных коров». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

      Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций:

1. принятию решений о намеченных позициях на рынке;
2. распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем.

      Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает  существенными недостатками:

      1) модель перестает работать, если  ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;

      2) использование только двух критериев в матрице, которые представляют небольшую информационную базу для формирования стратегий;

      3)нечеткое  разделение между большими и  малыми значениями (долями и темпами роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном положении.

      В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1.

      Таблица 1. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

 

      Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.  
В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

      Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d –  коэффициенты относительного вклада каждого  фактора (в сумме составляют 1,0), 
G – перспективы роста рынка, 
P – перспективы рентабельности на рынке, 
O – положительные воздействия со стороны окружающей среды, 
T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

      Практика  использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при  выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях. 

Матрица Дженерал-Электрик 

      Недостатки  Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric &

McKinsey". 

      Данная  матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно  с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

• привлекательность СЗХ;
• позиция в конкуренции.

      Показатель  «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или  иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

      Метод записи соответствующих данных, примененный  в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.  
 
 

 

Рисунок 1.4. Матрица «Дженерал-Электрик» 

      Если  в матрице БКГ по оси абсцисс  используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или  рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

      В отличие от матрицы БКГ новая  матрица применима во всех фазах  циклов спроса и технологии и при  самых различных условиях конкуренции. Но пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций (расчёты, анализ и т.д.).

      В матрице «Дженерал Электрик –  МакКинзи» выделяются три области  стратегических позиций:

• область победителей;
• область проигравших
• средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

      Таблица 2. Матрица «Дженерал Электрик –  МакКинзи»  

 
 

      Факторы, определяющие привлекательность отрасли  и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий). 
Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы:

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
• снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;
• прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

      Данная  матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается  существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь  упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы. 
Часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в таблице 3

      Таблица 3. Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы