Планирование маркетинговой деятельности

     Исходя  из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой  деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

     I. Анализ внешней среды маркетинга:

• Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.
• Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.
• Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

     II. Детальный анализ маркетинговой  деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

     III. Анализ системы маркетинга: цели  маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость–эффективность»[14,C.113].

     Следующий шаг в разработке плана маркетинга — формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность.

     Следующий этап планирования маркетинга — постановка маркетинговых целей.

     Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов, например метода структуризации или дерева целей.

     Далее разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой  деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга.

     После завершения этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться  в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя  такие оценочные критерии, как  доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения.

     Не  исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные  продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть  на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.

     Совокупность  маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. осуществлено оперативно-календарное планирование.

     На  стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

     Разговор  фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.

     Обычно  также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами  их заполнения.

     Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно  расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

     Бюджет  маркетинга детализируется для различных  групп товаров и потребителей (целевых рынков).

     Обычно  при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование  на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

     Следует отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.

     1.3 Организация планирования маркетинга

     Большинство зарубежных компаний придерживается высокой  степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой  деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросы потребителей в  той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка — это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.

     Компания  с высокой степенью централизации  управления, как правило, создает  в центре сильную плановую группу.

     В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное — найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как «своего человека».

     Как правило, ответственность за разработку маркетингового плана несут ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом. Низший уровень таких руководителей — управляющие отдельными продуктами или управляющие дивизиональными подразделениями.

     Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнению с его разработкой. В большинстве случаев план маркетинга утверждают руководители, которые несут непосредственную ответственность за успешность ее деятельности.

     Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются  в отдельных подразделениях компании, руководители которых должны нести  ответственность за реализацию своих  разделов планов. Сотрудники же подразделений  планирования маркетинга исполняют  только консультационные, координирующие функции, помогая соответствующим руководителям в разработке отдельных позиций плана маркетинга и отслеживая его выполнение в целом.

     2 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ пЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

     ООО «КЭР-Автоматика»

2.1. Общие сведения об организации

     Предприятие «КЭР-Автоматика» является обществом с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

     Участниками данного общества являются юридическое  лицо ООО «КЭР» и гражданин  Арапов В.А.

     Полное  наименование общества: Общество с  ограниченной ответственностью «КамЭнергоРемонт-Автоматика», сокращенное: ООО «КЭР-Автоматика».

     Основной  офис предприятия находится в  г. Набережные Челны.

     Юридический адрес: 423877, РФ, РТ, Тукаевский р-н, с  Бетьки, ул.Ключевая, д.10.

     Учредительными  документами данного общества являются устав и учредительный договор.

     В 2002 г. были объединены усилия трех сторон: ООО «КЭР», Арапова В.А., Евсеева А.Н. для создания ООО «КЭР-Автоматика». 4 сентября 2002 г. участники решили продолжить деятельность общества и заключили учредительный договор общества. ООО «КЭР-Автоматика» было учреждено на неограниченный срок, уставной капитал составлял 10000 руб.

     На  данный момент времени размеры долей  участников следующие:

• ООО «КЭР» – 51%;
• Арапов В.А. – 49%

     Высшим  органом управления является Общее  собрание участников общества. Каждый участник имеет число голосов, пропорциональный его доле в уставном капитале.

     Компанией «КЭР-Автоматика» реализовано сотни  проектов в энергетике и промышленности: России, Казахстана, Беларуси, Украины.

     Компания  успешно сотрудничает с мировыми производителями: Emerson, Siemens, «Круг», «Волмаг» и рядом других.

     Численность компании – свыше 600 работников: из них около 250 имеют высшее образование, около 200 - средне-техническое.

     Основными конкурентами являются: ООО "НПФ  Ракурс", ООО АВИАТЭКС, ООО "ЭнергоПромПроектАвтоматика».

     2.2 Предмет деятельности, цели и миссия предприятия

     Основным  видом деятельности предприятия  является проектирование автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУ ТП), работы по анализу проектов. Среди приоритетных видов деятельности выявляются:

• разработка, внедрение и продажа научно-технической продукции, программных продуктов, «ноу-хау», наукоемких технологий;
• разработка и внедрение автоматизированных систем контроля и управления тепломеханического и электротехнического оборудования;
• разработка научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектных работ по перспективным направлениям науки и техники, а также капитального строительства, внедрение в производство передовых достижений науки и техники;
• внедрение на предприятиях передовых технологий, машин, оборудования, приборов, средств механизации и автоматизации производственных процессов;
• производство инновационной продукции (программно-технических комплексов, датчиков давления и т.д.).