Особенности концепции маркетинга партнерских отношений

Я. Гордон отмечает такие особенности МВ, которые никак не свойственны традиционной концепции маркетинга:

1. Создается фактически новое  благо для индивидуального покупателя, а выгоды от этой деятельности  распределяются между всеми участниками взаимодействия.

2. Признается ключевая роль индивидуальных  клиентов. Благо создается вместе  с покупателями, а не для них.

3. Весь бизнес-процесс (технологии, материалы, средства коммуникации, персонал, стратегии и структуры) формируется и согласовывается под обеспечение того конечного результата, который желает получить покупатель.

4. В режиме реального времени  происходит совместная работа  покупателя и продавца.

5. Явные приоритеты отдаются  постоянным покупателям, с которыми  развиваются и совершенствуются отношения в перспективе.

6. Строится и поддерживается  цепочка взаимоотношений внутри  организации, между организацией  и ее основными партнерами  на рынке и конечным потребителем

 

2.2. Преимущества, недостатки

 

В настоящее время в истории маркетинга завершен полный круг: он начинался от торговли «один на один» с покупателем, через безличный мир безличной массовой рекламы к современному персонализированному личностному обслуживанию. У потребителя появляется «своя» марка или магазин, а у магазина появляется «свой» постоянный и верный покупатель. Таким образом, отношения становятся важнейшим ресурсом компании наряду с материальными, финансовыми, информационными, человеческими и другими ресурсами.

Преимущества для компании:

1. Снижение издержек, особенно связанных с привлечением.

2. Создание барьера для входа  конкурентов на рынок за счет  удержания стабильной группы  потребителей и персонала фирмы.

3. Появление ключевой группы  потребителей, обеспечивающей рынок  для тестирования и выведения  новых продуктов с меньшим риском.

Выгоды подхода для клиентов:

1. Психологические – тесное  общение с компанией.

2. Социальные – дружеские отношения  с персоналом.

3. Экономические: получение скидок  и товара, который приспособлен  под конкретного потребителя.

Разновидностью или, точнее, прикладной частью концепции МВ является концепция клиентоориентированности (КО). В концепции КО также можно отметить своих авторов и свои акценты. Первые упоминания о необходимости исследования проблемы ориентации на клиента ведутся с середины 1950-х гг. в рамках формирующейся концепции рыночной ориентации (П. Дракер, Дж. МакКитерик, Т. Левитт). Развивая положения этой концепции, Х. Барксдэйл, Б. Дарден, P. Хиз, Р. Лаш, К. Макнамара и др. оценивали степень практического применения рыночной ориентации в компании. А. Фелтон, Р. Лир, Ф. Вебстер изучали факторы и степень их влияния на внедрение концепции рыночной ориентации в компании.

Второй этап роста интереса к изучению тематики ориентации на клиента приходится на начало ХХI века. В этот период ориентация на клиента окончательно выделилась из концепции рыночной ориентации как самостоятельное направление. Число публикаций по данной тематике в ведущих рецензируемых журналах Journal of the Academy of Marketing Science, Journal of Business and Industrial Marketing и др. продолжает стремительно расти. Ряд исследователей (Дж. Шет, П. Энгардио и др.) поставили вопрос о существовании и форме ориентации на клиента на развивающихся рынках. По их мнению, в условиях развивающихся рынков компании должны в большей степени способствовать развитию рынков (обучение клиентов), а не обслуживать существующие потребности (ориентация на клиентов).

Важность и необходимость маркетинговой ориентации на выстраивание индивидуальных отношений с потребителями и КО обусловлена современным развитием товарного мира и рынка. На сегодняшний день предложение на рынке очень велико: товары и услуги все больше становятся стандартизированными, а услуги унифицированными, что приводит к формированию повторяющихся маркетинговых решений. Поэтому единственный способ удержать потребителя – это индивидуальное выстраивание отношений и индивидуализация товаров и услуг за счет приспособления к индивидуальным потребностям клиента. Установление долгосрочных доверительных отношений с клиентами позволяет снизить трансакционные издержки рыночных сделок: поиска информации, заключения контрактов, измерения качества товара, защиты прав собственности и защиты от оппортунистического поведения фирм и покупателей. В МВ разработка, производство и поставка объединяются в один бизнес – процесс, направленный на решение конкретной проблемы покупателя. Создание клиентоориентированной компании требует перестройки и системы не только маркетинга, и системы управления фирмой.

2. Маркетинг взаимоотношений: прикладной  аспект. Прикладной аспект нового  подхода маркетинга состоит в  практической значимости его  применения для обеспечения конкурентоспособности фирмы. Так, исследования МВ говорят о том, что:

1) не только затраты на привлечение  нового клиента в 6 раз больше  затрат на повторные продажи; но также если клиент ушел  неудовлетворенным, то повторное  завоевание его внимания организации  будет стоить в 25 раз дороже;

2) взаимоотношения с большей  частью клиентов начинают приносить  устойчивую прибыль только через  год после начала работы с  ними: если новый клиент работает  с фирмой менее года, то затраты  на его привлечение не окупаются, и фирма несет убытки;

3) заключить сделку с уже имеющимся клиентом существенно легче и в 5–10 раз дешевле, чем с новым покупателем;

4) увеличение процента удержания  клиентов на 5 % увеличивает объемы  продаж более, чем на 25 %, а прибыль  – на 50–100 %;

5) около 50 % существующих клиентов большинства компаний не приносят прибыли из-за неэффективного взаимодействия с ними;

6) неудовлетворенные взаимодействием  с компанией клиенты тиражируют  отрицательное мнение о ней  существенно шире, чем удовлетворенные  – положительное.

Все это говорит о том, что налаживание длительных положительных отношений с клиентом дает ощутимую прибыль фирме, и удержание уже существующих клиентов является важнейшим фактором обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Клиентоориентированный подход предполагает три основные позиции: глубокое понимание потребностей клиента; эффективное удовлетворение потребностей клиентов и получение организацией дополнительной прибыли за счет первых двух позиций. Дополнительная прибыль возникает за счет продажи дополнительных товаров и услуг клиентам компании. Следствием перехода к КО является высокая оценка клиентом политики и действий компании.

Выделим основные элементы КО, внедрение которых является необходимыми шагами построения клиентоориентированной компании:

1. Понимание. Компания должна понять, кто ее ключевые клиенты, какими критериями они ее будут оценивать, и все свои решения ориентировать на эти критерии.

2. Воспитание сотрудников. Компания  должна донести до сотрудников, как она смотрит на мир и  какого мировоззрения она потребует от самого сотрудника.

3. Обучение сотрудников. Обучение  должно происходить, опираясь на  сформированный определенный уровень  воспитания. Для повышения уровня  КО компания должна обучить  способам реализации рабочих  задач, способам реагирования на  типичные рабочие ситуации и способам реагирование на нетипичные ситуации.

4. Вознаграждение. Вознаграждение  конкурентоспособно, если в другой  компании за ту же работу  при сопоставимых условиях человек  получит аналогичное вознаграждение. Вознаграждение справедливо, если за работу, более полезную для (целей) компании, сотрудник получает больше.

5. Оформление позиции защитника  интересов клиента внутри компании. Для развития КО нужен защитник  интересов клиента внутри компании. В западной терминологии эта  должность называется: Chief Customer Officer (CCO) [10]. В русском эквиваленте – «директор по клиентингу». Директор по клиентингу изучает бизнес-процесс, чтобы понять, учитываются ли в нем интересы клиента и могут ли интересы клиента учитываться полнее.

6. Технологизация КО. Технологизация происходит тогда, когда действия, связанные с обеспечением процесса, диктуются специально созданными для этого инструментами – оборудованием или другими техническими средствами. Основная трудность внедрения КО – разработка системы управления, в которой КО была бы частью технологического процесса.

7. Диагностика КО. Важными элементами  создания КО компании является  диагностика – постоянная проверка  на КО. Дигностика должна включать  как оценку внутренней КО (удовлетворенность  сотрудников), так и оценку КО сотрудников (отношение к клиентам). Для технологизации КО в современном управлении применяются т.н. CRM-системы.

CRM-система (в пер.с анг. Customer Relationship Management – «управление взаимоотношениями  с клиентами») – это информационная система, назначением которой является автоматизация бизнес-процессов компании, обеспечивающих взаимодействие всех ее подразделений с клиентами на уровне, определяемом CRM-идеологией [1]. Такая система, с одной стороны, решает задачи, направленные на удовлетворение и удержание клиентов, с другой – служит оптимизации деятельности компании, сокращая издержки, связанные с поиском и обработкой информации, анализом данных, управлением продажами и т.д.

 

 

3. Реализация маркетинга партнерских  отношений на примере ООО «Лесстрой» и ООО «Анжерский лесхоз»

 

ООО «Лесстрой» функционирует на рынке строительных материалов с конца 2008 г.

Основной вид деятельность организации – оптовая продажа пиломатериалов хвойных пород.

Согласно Уставу организация осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая торговля;

- купля-продажа недвижимости;

- организация и эксплуатация  сети торговых центров, универмагов, универсамов, магазинов, лавок, автолавок, палаток, павильонов;

- строительные, монтажные и другие  работы при строительстве зданий, сооружений и прочих объектов;

- проектно-изыскательские работы  для строительства, капитального  ремонта, реконструкция жилых и  общественных зданий, сооружений  и комплексов;

- производство, выпуск и реализация  строительных материалов и деталей, конструкций, стеновых, облицовочных, отделочных и упаковочных материалов, комплектов для сборки и строительства домов, кемпингов и других зданий и сооружений;

- предоставление транспортных  услуг, включая ремонт и техническое  обслуживание, организация проката транспортных средств, осуществление международных и внутренних грузовых перевозок.

Анализ положения на рынке и конкурентов.

Являясь дистрибьютором ведущего производителя пиломатериалов, ООО «Лесстрой» предоставляет своим клиентам полный набор услуг по доставке и продвижению товаров на всём охвате рынка пиломатериалов в Новосибирске и НСО.

Основными конкурентами ООО «Лесстрой» являются ООО «Проект-Лесстрой», ООО «Гарант Билдинг», которые функционируют на рынке пиломатериалов в Новосибирске более 5 лет. Следует отметить, что торговые организации реализуют товары идентичного ассортимента и обслуживают одинаковые сегменты рынка. Поэтому организация ООО «Лесстрой» с ООО «Проект-Лесстрой», ООО «Гарант Билдинг» конкурирует по такому показателю, как цена (табл. 3.1).

Необходимо провести исследование цен в ООО «Лесстрой» (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Исследование цен в оптовых организациях г. Новосибирска

Наименование товара	Фактические цены в исследуемых организациях, за 1 кв.м.			Индексы цен			Средняя цена	Разброс цен	Коэффициент опережения
	ООО «Лесстрой»	ООО «Проект-Лесстрой»	ООО «Гарант Билдинг»	ООО «Лесстрой»	ООО «Проект-Лесстрой»	ООО «Гарант Билдинг»
1. Оцилиндрованное бревно	7200	7350	7400	1,000	1,021	1,028	7317	200	1,028
2. Профилированный брус	7900	8000	8150	1,000	1,013	1,032	8017	250	1,032
3. Обрезной пиломатериал	6400	6300	6450	1,016	1,000	1,024	6383	150	1,024
4. Необрезной пиломатериал	5600	5500	5550	1,018	1,000	1,009	5550	100	1,018
5. Евровагонка	175	190	180	1,000	1,086	1,029	182	15	1,086
6. Половая рейка	185	210	201	1,000	1,135	1,086	199	25	1,135