Организация труда и его оплаты на малом предприятии

В то же время  руководитель зачастую прислушивается к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам. Обратная связь  обеспечена на предприятии за счет:

1) нормальных  деловых взаимоотношений работников  и работодателя;

2) отсутствия  слухов и жалоб;

3) сплоченности  коллектива, доверительности в отношениях;

4) оперативности  в решении проблем персонала.

Обратная связь  на предприятии обычно осуществляется посредством:

1) беседы один  на один — общаясь с работниками  во время неофициальных бесед  или официальных дискуссий, руководитель  предоставляет работникам информацию  и использует механизм обратной  связи; такие беседы позволяют  обсудить важные проблемы и  предоставить работникам возможность  задать руководителю вопросы  и высказать свое мнение;

2) создания руководства  (справочника по предприятию)  для персонала с полной информацией  о направлении деятельности предприятия,  его возможностях, правилах, процедурах  и общих условиях работы; данное  руководство должно быть доступно  для всех работников;

3) доски объявлений  который является эффективным  способом передачи сообщений  персоналу при условии, что  на ней будет регулярно обновляться  информация;

4) ящика для  предложений, из которого руководитель  должен принимать во внимание  идеи своих работников, т.к. ящик  для предложений (или книга)  является одним из способов  для персонала высказать свое  мнение, ведь не всегда работник  может высказать свое мнение  руководителю устно.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель предприятия должен стимулировать  работу сотрудников. Руководитель может  использовать следующие факторы  мотивации:

1) оценивает  свой вклад в общий результат  в соответствии с денежной  суммой, которую он получает, поэтому  заработная плата должна быть  конкурентной оплате на другом  предприятии;

2) условия труда  — работодатель должен обеспечить  безопасную рабочую обстановку  и комфортные условия труда,  работники должны понимать, что  их руководитель стремится создать  им такие условия;

3) социальные  возможности — предоставление  персоналу предприятия субсидированного  питания, скидок на товары и  услуги, помощи в оплате проезда,  беспроцентных ссуд или ссуд  с низким процентом на различные  цели, страхование здоровья, оплата  обучения и другие социальные  льготы являются стимулом для  улучшения работы персонала;

4) предоставление  работникам большей самостоятельности  и ответственности в их повседневной  работе является также стимулом  к работе (например, поручить работу, оставив за работником право  выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к  постановке целей и рабочих  задач).

Руководитель  анализируемого ИП Иванов должен проявлять  интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал.

Большинство работников имеют личные или связанные с  работой проблемы, часто перерастающие  в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. Поскольку  на предприятии руководитель имеет  тесные рабочие отношения с персоналом, это дает ему возможность выявить  трудности и проблемы на ранней стадии.

Работник должен знать, что может обратиться к  руководителю за помощью и советом. Концепцию как долгосрочной, так  и текущей кадровой политики можно  реализовать с помощью кадрового  планирования, которое позволяет  согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников. Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами  в нужное время и в необходимом  количестве в соответствии как с  их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где  необходимо принять на работу;

2. Можно ли  провести сокращение персонала;

3. Как лучше  решить вопросы повышения квалификации  работников;

4. Какие потребуются  затраты на указанные выше  мероприятия.

Для разработки оперативного плана были собраны  исходные данные, а именно о:

1. Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);
2. Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);
3. Текучесть кадров;
4. Потери времени (простои, болезнь);
5. Продолжительность рабочего дня;
6. Заработная плата рабочих и служащих.

Для решения  указанных целей была разработана  следующая структура. С её помощью  осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

При разработке рекомендаций по совершенствованию  организации труда и его оплаты обязательно нужно помнить, что  коллектив предприятия – это  особая структура, в которой возникает  комплекс проблем. Следовательно, и  вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное  впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального помощника  или заместителя, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать  несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту  руководителя, дав слово по возвращении  поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

В организации  должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно  надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной  работы менеджеров по продажам нужно  помнить:

20 % работников  всегда обеспечивают 80 % продаж;

система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания  кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения  к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме  может быть потеряно;

лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы  чувствовать личную ответственность  за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

не следует  повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец – это состояние  души, и смена деятельности сделает  его ненужным балластом для фирмы  и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.

Желательно ликвидировать  совместительство, если это причиняет  вред фирме. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном  режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.

В отношении  привилегий целесообразно следовать  ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского  оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех  мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных  отношений внутри фирмы между  начальником и подчиненным (во избежание  несправедливости к хорошим, но не симпатичным  руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых  сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и  поддержание в оптимальном состоянии  системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности  фирмы через информацию от сотрудников.

Изучение практической деятельности малых предприятий  позволяет нам выделить общие  характеристики эффективной системы  стимулирования труда и участия  в прибылях:

непосредственная  и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в  процентах для каждого работника;

заранее согласованные  принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;

соответствие  зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным  расходам;

принцип материального  стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер;

не должно быть никаких выплат, независящих от результатов  работы; лучше не премировать вообще никого;

плохие работники  не могут быть премированы ни в  каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально  работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной  системы должна существовать система  регулярного пересмотра зарплат  в два этапа: на первом — заплаты  пересматривает коллектив, на втором —  руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы  можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых фирмах оплата труда  руководителя не должна быть выше более  чем в 2 раза оплаты труда ведущих  специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы  его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно  повысить сотрудника в должности, часто  кажется, что в организации нет  человека, способного занять вакантный  пост. В таком случае, следует  найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое  время он достигнет 100% к всеобщему  удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через  длительный промежуток времени он все  еще будет знакомиться с секретами  деятельности фирмы. Также не стоит  назначать на более высокую должность  работников фирмы, имеющих большой  потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Материальные потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов  деятельности всех работников в любой  форме, приемлемой и руководителем  и подчиненными, с основной целью  — предотвращением ошибок или  их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Самые большие  ошибки обычно совершаются руководителем  именно в той области, где он чувствует  себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолют_ое большинство  руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил  и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте  авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут  ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно  считать, что обязательность прямо  зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.