Организация отделов маркетинга на предприятиях

    Данную  форму построения службы маркетинга практикуют небольшие фирмы, выпускающие  один или ограниченное число наименований продуктов и реализующие продукцию  на малом рынке (в сегменте рынка). Однако и крупные производители уникального оборудования применяют данную форму.

    Функциональная  организация службы маркетинга очень  эффективна при однообразии и  постоянстве производственно-сбытовых функций предприятия, но при изменении  видов деятельности или при решении принципиально новых проблем, быстрой реакции на изменяющуюся рыночную ситуацию она менее эффективна.

    Географическая  организация – организационная  структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Организация по географическому принципу представлена на рисунке 5. 

 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 

Продуктовая (товарная) организация отдела маркетинга строится по принципу разделения маркетинга по отдельным укрупненным товарным группам. При товарной организации по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Преимущество товарной организации заключается в том, что управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие проблемы на рынке.

Данную форму  построения применяют в основном на крупных предприятиях, т.к. она сравнительно дорогая. Организация по товарному принципу представлена на рисунке 6.

 

  
 

                                                                                     

                                                                                                        

 
 
 
 
 

Такое построение службы маркетинга эффективно для фирм, имеющих широкую номенклатуру товаров  с возможностью их реализации на большом количестве однородных (одинаковых) рынков. Товарная структура особенно эффективна, когда: а) требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому фирмой товару значительно отличаются друг от друга; б) объем сбыта по каждому товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару.

Достаточно большой  недостаток товарной организации связан с необходимостью выполнения каждым сотрудником отдела большого набора обязанностей по закрепленным функциям (разработка продуктовой стратегии, схемы товаропродвижения, сбыта, стимулирования сбыта, рекламы и пр.).

Рыночная организация  – организационная структура  управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок», в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные либо на конкретных потребителей, либо на определенные отрасли (рынок машиностроительных, строительных и др. предприятий).

Недостатки рыночной организации: сложная структура, низкая степень специализации работы отделов  службы, возможность дублирования функций (для сегментной организации), плохое знание товара (всей номенклатуры продукции).

Преимущества  рыночной организации: лучше координация  служб при выходе на рынок, возможность разработки комплексной программы выхода на рынок, более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.

В чистом виде продуктовые  и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяются комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.

Таким образом, существует множество вариантов  формирования службы маркетинга на предприятии, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Выбирая тот или иной вариант, следует помнить о двух основных правилах. Первое правило – структура маркетинговой службы должна быть наиболее простой, чем проще структура, при прочих равных условиях, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех. Правило второе – число функций, ответственность за выполнение которых можно вложить на одного специалиста, ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться, и наоборот.

 Необходимо отметить, что существенными факторами, влияющими на выбор организационной структуры маркетинга и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осознание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение к маркетингу как современной концепции управления со стороны руководства и всех работников предприятия. При этом следует учитывать, что маркетинг – это функция и философия предпринимательства, организации всей деятельности предприятия в условиях рынка. В качестве философии предпринимательства маркетинг требует ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя. Он обязывает участвовать в процессе удовлетворения этих потребностей все подразделения, всех сотрудников предприятия, т.к. в условиях рынка и демократии отношений между субъектами маркетинговой системы успех приходит к предприятию, когда оно ставит перед собой цель изучить потребности потребителей и производит продукцию, наиболее полно удовлетворяющую запросы потребителей. Поэтому все сотрудники предприятия должны понимать философию маркетинга и стремиться к достижению обусловленной этой философией общей цели.

Таким образом, каждое предприятие (организация, фирма) создает службы маркетинга с таким  расчетом, чтобы они наилучшим  образом способствовали достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). 

                 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                             Подбор и найм  персонала.

К сожалению, работа по подбору специалистов ведется в отделе маркетинга крайне произвольно, почему в  отдел попадают люди без специального образования.  И в связи с этим, отделу кадров необходимо разрабатывать план организационно-технических мероприятий по подбору и найму персонала в русле общей стратегии. При выборе стратегического направления необходимо преследовать цель повышения квалифицированного уровня работников. В связи с этим, при подборе и найме персонала особое внимание необходимо уделять образовательному и квалифицированному уровню кандидатов. К числу требований, предъявляемых к кандидатам относятся:

1) Системность  знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями  в области последних достижений  научно-технического прогресса, в области коммерческой деятельности, производства и др.

2) Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить  общий язык с людьми разных  мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах  и странах, занимающихся разными  видам деятельности.

3) Стремление  к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге – решающий фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов -  меньше, чем в 60-е годы. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее стремительность процессов, лежащих в его составе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовывать представившийся шанс.

4) Дипломатичность,  умение быстро гасить конфликты.  Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей  идти на нововведения, вызывает  этим у них противодействие  и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т.п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то на предприятии сложится невыносимый психологический климат.

Таким образом, совершенствование структуры службы маркетига в ОАО «Адент» путем введения в структуру менеджера по продуктам и разработки плана организационно-технических мероприятий по подбору и найму специалистов в отдел маркетинга может привести предприятие к значительному увеличению объема производства продукции и как следствие, к увеличению прибыли и рентабельности предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                             Организация оплаты  труда.

      Сотрудники  отдела маркетинга обычно получают очень  хороший оклад плюс ежегодную  премию за проделанную работу, особенно если результаты улучшились.

      Сотрудники  отдела сбыта обычно получают небольшой  оклад плюс комиссионные от продаж. Для работника отдела сбыта должно быть более выгодно быть честным, чем обманывать предприятие. Если у работника отдела сбыта был неудачный месяц, он должен понести наказание, но не очень большое или он озлобится и начнет обманывать предприятие.

      Главные принципы оплаты труда:

1. Цели работников и предприятия едины (увеличение прибыли предприятия должно отразиться на зарплате работников).
2. Работники должны иметь возможность заработать больше честным путем.
3. Эффективно  налаженная система стимулирования сотрудников отдела сбыта ведет к увеличению продаж.
4. Система комиссионных должна поощрять ваши специфические цели.

  Хотя базовая зарплата сотрудников отдела сбыта может быть на 30% ниже, чем в других отделах, комиссионные должны поощрять не только увеличение выручки, но и поиск новых путей сбыта. На это направлены хорошо зарекомендовавшие себя следующие виды комиссионных:

Комиссионные  должны выплачиваться за счёт роста прибыли и не превосходить её приращения!  
 
 

                    Поддержка работы  отдела маркетинга.

      Квалифицированный персонал не может работать без правильной поддержки. К услугам квалифицированного персонала должны быть:

• Офисное помещение.
• Телефонные линии.
• Мини АТС.
• Факс.
• Ксерокс.
• Компьютеры.
• АСУ.
• Телефонисты.
• Секретари (почта, организация командировок).

      Таблица 2 иллюстрирует причины необходимости вспомогательного персонала.

Таблица 2.

  Причины необходимости  вспомогательного персонала

 

      Инвестиции  в организацию структуры поддержки отделов маркетинга и сбыта, по мнению разработчиков проекта «Техника эффективного менеджмента», играют в настоящий момент более важную роль, чем любые другие капитальные затраты. Телефонные линии и работа дружелюбного, информированного сотрудника, направляющего звонки ведущих специалистов имеют важное значение. Вспомогательный персонал не роскошь, а необходимость для эффективно работающего предприятия.