Организация отделов маркетинга на предприятиях

каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

      Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия. См. рисунок 2

      

        

      

        

        
 

                        Рис.2 Взаимодействие служб предприятия 

      Координация деятельности отдела маркетинга и финансового  отдела должна заключаться в совместной работе по расчету издержек и составлению  смет, т.е. специалисты отдела маркетинга обязаны представлять методы калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, поскольку отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе отдела маркетинга в конечном итоге судят по результатам финансовой деятельности всего предприятия.

      Взаимодействие  отдела маркетинга с юридической  службой. Специалисты отдела должны иметь возможность получения  быстрой и квалифицированной  консультации специалистов по юридическим  вопросам.

      Координация деятельности отдела маркетинга с работой отдела кадров. Руководители отдела маркетинга заинтересованы в привлечении в отдел хороших специалистов, в которых существует острая потребность. Поэтому отдел кадров должен быть информирован о предъявляемым к кандидатам на эти должности требованиям, для чего, в принципе используются должностные инструкции.

      Рассмотренные выше методические положения по формированию организационных структур предприятия являются основой разработки и обоснования организационных структур маркетинга, т.е. подразделений, которые отвечают за организацию, планирование, координацию и проведение маркетинговой политики на предприятии.

      При реализации планов маркетинга возникает  множество различных отклонений от разработанных планов и программ, поэтому службе маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом выполнения заложенных в план мероприятий. Типы маркетингового контроля представлены в таблице 1.

 

       Таблица 1

Типы  маркетингового контроля 

 

Цель контроля ежегодных планов – подтверждение  того, что организация на самом  деле достигла своих целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным  в годовом плане.

Этапы контроля за выполнением годовых планов маркетинга включают в себя следующие мероприятия:

1) заложение  в план контрольных показателей  с разбивкой по месяцам или  кварталам;

2) проведение  замеров показателей рыночной  деятельности фирмы;

3) выявление  причин серьезных сбоев в деятельности  фирмы;

4) принятие мер  по исправлению положения и ликвидации разрывов между целями и результатами.

Очевидно, что  контроль прибыльности позволяет руководителю предприятия определить необходимость расширения, сокращения или прекращения производства конкретных товаров и различных маркетинговых действий.

Стратегический  контроль подразумевает периодический  пересмотр всех целей и планов предприятия, его стратегического  подхода к рынку, пользуясь ревизией маркетинга – комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегий и оперативной

деятельности  с целью выявления возникающих  проблем, открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 

               Организационная  структура управления  предприятием.

Свободный рынок  предлагает покупателям широкое  разнообразие товаров и услуг. Успех  предприятия зависит от того, что  выберут покупатели: вашу продукцию  или продукцию ваших конкурентов. Чтобы работать успешно, перспективному предприятию необходимо быть такой организацией, вся деятельность которой ориентирована на покупателя. Поэтому ОАО «Адент» необходимо хорошо знать потребителей, конкурентов и рынки. Для этого необходимо тщательно проводить исследования рынка (особенно важно владеть информацией о рынке), а этому на предприятии не уделяется должного внимания.

Для преодоления  координационных проблем необходимо ввести в структуру службы маркетинга ОАО «Адент» менеджера по продуктам. Менеджер по продуктам несет ответственность от внедрения до снятия с производства группы однородных продуктов. Его задача – координация работы различных служб «Адент», связанных с выпуском продукции.

Особенности деятельности менеджера по продукту:

1) менеджер оценивается по успеху своего продукта;

2) менеджер выполняет  координирующую роль без конкретных  властных полномочий;

3) при управлении  по продуктам высока вероятность  конфликтов, необходимо четкое распределение полномочий.

Типичные задачи менеджера по продукту:

1) наблюдение  и анализ рынка;

2) планирование  и контроль продукта;

3) позиционирование  продукта;

4) предложения  по улучшению продукта, инновации;

5) проверка комплекса  инструментов маркетинга.

 Реализация  остается за функциональными  менеджерами, поэтому выполнение менеджером по продукту своих задач зависит от его компетенции и силы убеждения.

При интеграции в организационную структуру  «Адент» менеджер по продукту будет подчиняться непосредственно коммерческому директору «Адент». Предлагаемая организационная структура службы маркетинга предприятия представлена на рисунке 3.

Рис.3 Организационная структура ОАО «Адент»

 Управление по продуктам может улучшить планирование продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию между службами, однако для этого необходима поддержка руководства «Адент». Таким образом, совершенствование структуры службы маркетига в ОАО «Адент» путем введения в структуру менеджера по продуктам и разработки плана организационно-технических мероприятий по подбору и найму специалистов в отдел маркетинга может привести предприятие к значительному увеличению объема производства продукции и как следствие, к увеличению прибыли и рентабельности предприятия.

                               Размер отдела маркетинга.     

 Проектирование  организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью предприятия. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, главными из которых являются: малое количество звеньев (чем меньше звеньев, тем быстрее передается информация снизу вверх и распоряжения директора сверху вниз); простота маркетинговой структуры (способствует более легкому приспособлению персонала к предприятию); единство целей; принцип единого подчинения (должен быть один руководитель); создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содействие предприятию в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

       Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры службы маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф. Котлер, «идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена» /7 С.99/.

Обычно  даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры. Речь скорее может идти о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом, имея в виду, что их материализация может осуществляться достаточно по-разному. Охарактеризуем по возможности кратко отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом.

        Любая оргструктура управления  маркетингом может строиться  на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции,  географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.

       Функциональная организация –  строится по принципу ответственности  отдельного лица или группы лиц отдела за выполнение отдельной локальной или сводной функциональной задачи отдела (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и пр.). В зависимости от статуса маркетинговых служб на предприятии их могут возглавлять директор, заместитель директора, начальник отдела маркетинга, руководитель группы маркетинга и др. административное лицо. Функциональная организация представлена на рисунке 4.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.4 Функциональная организация 

С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций  и подразделение сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой службы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления предприятия. Этим подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения предприятия от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции, например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции предприятия. Несмотря на это, сбытовики главным образом занимаются оперативной, а не аналитической работой.

    Помимо  решения конкретных маркетинговых  задач важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение  ориентации всей деятельности предприятия  на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб предприятия в данном направлении.

    Функциональная  организация маркетинговых служб  является наиболее простой в управлении: у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей. Появление  конкуренции между отдельными функциональными участками будет способствовать росту эффективности работы с одной стороны, и борьбе за частный интерес, а не за общий интерес фирмы с другой стороны. Эффективность функциональных маркетинговых служб падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта.