Организация маркетинговой службы «ЗАО «ВТБ 24», работающего на рынке банковских карт

 

№	Банк	Общее количество собственных банкоматов по России на 1 нваря 2012 года (шт.)	Общее количество собственных  банкоматов по России на 1 нваря 2011 года (шт.)	Изменение (шт.)	Общее количество собственных  банкоматов по Москве на 1 нваря 2012 года (шт.)	Общее количество собственных  банкоматов по Москве на 1 нваря 2011 года (шт.)	Изменение (шт.)	Участие в партнерской  сети банкоматов на 1 нваря 2012 года	Участие в партнерской  сети банкоматов на 1 нваря 2011 года
1	Сбербанк	34 486	27 995	6 491	2 791	2 084	707	Нет	Нет
2	ВТБ 24	5 757	5 038	719	955	747	208	Да	Да
3	Мастер-Банк	3 109	2 840	269	1 702	1 500	202	Да	Нет
4	Уралсиб	3 022	2 602	420	235	213	22	Нет	Нет
5	Росбанк	2 945	2 307	638	394	321	73	Да	Да
6	Транскредитбанк	2 485	2 334	151	228	203	25	Да	Нет

 

№	Банк	Количество пластиковых карт в обращении на 1 нваря 2012 года (шт.)	Количество  выпущенных пластиковых карт в 2011 году (шт.)	Количество  выпущенных новых пластиковых карт в 2011 году (шт.)	Количество  перевыпущенных пластиковых карт в 2011 году (шт.)
1	Сбербанк	68 625 692	36 313 200	25 825 802	10 487 398
2	ВТБ 24	9 081 690	5 390 723	4 298 812	1 091 911
3	Альфа-Банк	10 037 054	5 334 629	4 819 792	514 837
4	Уралсиб	3 112 451	1 322 413	1 069 190	253 223
5	Росбанк	3 137 446	1 332 518	1 129 188	203 330
6	Ренессанс Капитал	2 737 444	977 987	771 549	206 438
7	Транскредитбанк	2 882 531	1 209 892	404 578	805 314
8	Мастер-Банк	2 934 073	701 215	485 102	216 113
9	Промсвязьбанк	1 062 475	558 795	337 059	221 736
10	Райффайзенбанк	1 373 076	603 359	549 664	53 695

1.4.3. Выявление  стратегических маркетинговых альтернатив

     Из приведенных выше материалов мы видим, что мы имеем наглядное изображение потенциала роста кредитных карт банка ВТБ24. Теперь можно развивать каждый продукт отдельно. Также можно применить альтернативные стратегии, такие как:

•Инвестирование для  удержания: стратегия направлена на поддержание текущей позиции  и развитие в соответствии с происходящими  на рынке изменениями.

       •Инвестирование  для восстановления: стратегия направлена  на реконструкцию утраченной позиции. В условиях средней или низкой текущей привлекательности рынка реализация стратегии восстановления затруднена.

 

 

1.4.4. Принятие  решения о наиболее предпочтительном  варианте маркетинговой стратегии  развития организации

 

Выбор конкурентной стратегии.

Банку ВТБ24 на наш взгляд следует предпринимать стратегию - «лидера рынка», т.е. стратегию уникальности продуктового предложения кредитных карт. Для сохранения действующих клиентов и охвата новых клиентов, для завоевания более 70% клиентов карточного бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2  Стратегические решения в области организации и планирования маркетинга в Банке «ВТБ24»

2.1 Организация маркетинговой службы банка

2.1.1 Определение места службы маркетинга в системе управления банком

2.1.1.1 Исследование общей действующей системы управления банком

Общая действующая система  управления характерна следующими параметрами:

• широкая филиальная сеть дает возможность комплексного обслуживания в едином стандарте расположенных в разных регионах подразделений крупных предприятий, холдингов, финансово-промышленных групп. Наличие филиалов банка по всей территории России, расположенных в различных экономических регионах и часовых поясах, позволяет эффективно маневрировать ресурсами. Единая сеть создает уникальные условия для обмена и внедрения позитивного опыта, дает возможность тиражирования типовых структур управления, продуктов и технологий;
• очевидна неоднородность филиалов, отделений и территориальных банков по своему экономическому потенциалу. Опыт последних лет свидетельствует о положительных результатах начавшегося процесса укрупнения и объединения филиалов, в том числе территориальных банков. Существующая жесткая привязка сферы деятельности территориальных банков к административным границам субъектов Российской Федерации не позволяет эффективно обслуживать товарно-финансовые потоки экономического региона в целом и участвовать в реализации региональных экономических программ;
• расширение спектра продуктов и услуг, увеличение объемов банковских операций, изменения в принципах обслуживания клиентов. Это требует выделения ряда функций, создания новых структурных подразделений. Территориальные отделения Банка ВТБ24 должны получить большую самостоятельность в создании структурных подразделений для развития направлений бизнеса, обладающих значительным потенциалом в данном регионе;
• совершенная платформа программного обеспечения, позволяет моментально выгружать данные, отслеживать операции и кредитную историю клиентов, а также заводить информацию по клиентам;

 

2.1.1.2 Анализ существующей организационной структуры управления банка

Рассмотрим действующую  систему управления Банка ВТБ24 (Рис. 1). Действующая организационная структура относится к типу  линейно – функциональной организационной структуры. При данной системе управления видно, что подчинение происходит непосредственному вышестоящему руководству.

Проанализируем существующую организационную структуру управления в Банке ВТБ24 (рис.1). Принцип построения и специализация управленческого процесса реализуется по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества  линейной - функциональной структуры Банка ВТБ24:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  линейной - функциональной структуры Банка ВТБ24:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
• в одном департаменте маркетинга сосредоточены все продукты для разработки и продвижения.

Центр маркетинговых  исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга и общественных связей. При этом сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данного центра могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований. Также занимаются изучением новинок.

Отдел рекламы банковских продуктов предназначена для  планирования, организации и контроля рекламной деятельности банка, деятельности в области продвижения товаров.

На отдел связей с  общественностью возлагаются обязанности  по изменению информации на сайте банка, написания пресс-релизов, активное участие в социальных сетях.

Отдел маркетинговых  коммуникаций состоит из менеджеров по каждому из типов банковских продуктов - категорийных менеджеров, в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей продуктовой группы и определение политики банка по каждому виду продукта. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта. Кроме того, менеджеры отдела маркетинговых коммуникаций проводят переговоры с партнерами банка для улучшения продуктовой линейки, проводят тендеры.

Таким образом, можно  сформировать вывод, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества, что крайне важна для исследуемого банка. Необходимо заменить департамент маркетинга и общественных связей банка, который курирует все продукты, и услуги банка на департаменты по отдельному бизнесу, в рамках которого будут строиться управления маркетинга. Это приведет к точной иерархичности, консолидации всех задач и фокусировании на целевую аудиторию, рынок и увеличение портфеля бизнеса.

2.1.1.3 Разработка системы  перспективных целей и задач  банка в области маркетинга

Прежде чем приступить к анализу деятельности маркетинговой службы в банке, рассмотрим основные стратегические цели и задачи ВТБ24.

Стратегическая  цель банка - выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить позиции современного первоклассного конкурентоспособного крупнейшего банка. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности - работой с физическими лицами, юридическими лицами и государством.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 Организационная структура Банка ВТБ 24

 

2.1.1.3 Разработка системы  перспективных целей и задач  банка в области маркетинга

Прежде чем приступить к анализу деятельности маркетинговой  службы в банке, рассмотрим основные стратегические цели и задачи ВТБ24.

Стратегическая  цель банка - выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить позиции современного первоклассного конкурентоспособного крупнейшего банка. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности - работой с физическими лицами, юридическими лицами и государством.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1. внедрить новую идеологию работы с клие<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439_