Организация инновационной деятельности

Успех инновационного менеджмента предполагает соблюдение определенных принципов. На начальной стадии предпочтительно  вкладывать средства в небольшие  сконцентрированные проекты, для выполнения которых создаются независимые  специальные подразделения. Они  обеспечивают формирование и развитие постоянной инновационной ориентации работников предприятия, проводят исследования конкурирующих товаров и отраслевых тенденций их развития, регулярно информируют руководство предприятия о перспективах появления новых товаров и услуг на рынке, оценивают коммерческие перспективы разрабатываемого нового продукта в условиях конкурентной среды.

Успешность  инновации во многом зависит от времени  выхода на рынок с новым товаром. Совсем небольшое запоздание по сравнению  с соперником или отсутствие рыночной ниши могут привести к тому, что  ситуация для компании осложнится.

Стремясь  к непрерывному совершенствованию, компания осуществляет периодические  инновации, которые могут давать явные конкурентные преимущества, несмотря на то что они часто сопряжены  с большими издержками и значительным риском. Исследование рынка здесь  особо не поможет. Периодические  или прерывистые инновации не всегда способствуют оптимизации производственного  процесса, так как они касаются его отдельных стадий. Более того, они могут негативно сказаться  на практических результатах работы не только в кратковременной, но и  в долгосрочной перспективе. Привлечение сотрудников к участию в инновационных процессах. Политика компании по управлению персоналом должна быть подчинена развитию у сотрудников способности по-новому взглянуть на традиционное и общепринятое, замечать отклонения от привычной нормы, идти на осмысленный риск ради завоевания новых позиций и целей в избранной сфере деятельности, выделять из массы случайных и хаотичных явлений полезные и перспективные.

Любая инновация требует приложения значительных усилий, материальных и интеллектуальных ресурсов. Стремление реализовать инновацию  в неподготовленной среде может  привести к убыткам. Для развития компании должны быть мобилизованы все  творческие возможности коллектива. Это можно сделать только в  том случае, если использовать знания, интеллект и опыт всех сотрудников.

В этом и состоит задача менеджмента. Не должно быть разделения сотрудников  на "генераторов идей" и простых  исполнителей. Новшества должны немедленно становиться достоянием каждого  работника.

Однако  важно мобилизовать не только внутренние резервы, но и привлечь внешние силы, включить в инновационный процесс  потребителей, поставщиков, а при  необходимости и конкурентов, если для развития нового бизнеса не хватает  ресурсов. При этом необходимо, чтобы  сотрудники документировали свой опыт, распространяли его среди своих  коллег. Вовлеченность всех сотрудников  является важным условием для успеха инноваций. Существуют три основные причины негативного отношения  к изменениям: рациональная, личная и эмоциональная.

Рациональная - это непонимание деталей плана, уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, неверие  в их планируемую эффективность, ожидание негативных последствий.

Личная  связана со страхом потери работы, беспокойством по поводу будущего, обидой из-за высказываемой в ходе перемен критики.

Эмоциональная вызывается склонностью к активному  или пассивному сопротивлению любым  переменам, апатией к инициативам, недоверием к мотивам, вызвавшим  перемены.

Зачастую  переменам противятся те люди, которым  предстоит осуществить большую  часть преобразований, причем и тем  изменениям, которые явно отвечают их собственным интересам. Можно  выделить пять причин сопротивления  нововведениям.

1. Опасения, что изменения окажут негативное  воздействие на человека или  группу, работников: увеличится объем  работы, а возможности вознаграждения  снизятся, изменятся условия личных  соглашений, регулирующих отношения  работников с компанией.

2. Необходимость  ломать привычки: изменения предполагают  отказ работников от сложившейся  практики и стереотипов поведения.  Особенно характерна эта причина  для руководящего персонала.

3. Недостаточность  информации: компания не сообщает  вразумительно, почему и как  предстоит изменить стиль работы, невнятно формулирует перспективы.

4. Неспособность  инициаторов изменений заручиться  поддержкой коллектива (ключевых  должностных лиц, квалифицированного  персонала), интегрировать его потенциал  в свою деятельность.

5. Мятеж  сотрудников: люди противятся  изменениям, внутренне не воспринимая  их. Они сопротивляются не столько  внедрению новшеств, сколько их  скрытым последствиям, тому, что  им самим придется меняться.

Создание  команды. Для обеспечения успеха инновационного проекта необходимо сформировать команду. Это процесс  состоит из нескольких фаз: собственно формирования; определения общих  целей, норм и ценностей; преодоления  первичных разногласий; выхода на нормальный режим работы; функционирования. Результат  процесса можно определить как появление  определенных взаимозависимостей между  членами команды. Эффективность  ее работы достигается хорошо сбалансированным распределением ролей. При иерархической  структуре построения команды один ее член доминирует над другим и  т.д., при хаотической структуре  все члены действуют независимо друг от друга. Использование знаний во многом зависит от того, насколько  хорошо и слаженно действует команда.

2.3 Каналы продвижения  инновационной продукции

Имеются разнообразные каналы связи с  потенциальными клиентами. Их диапазон - от связей с общественностью, призванных формировать имидж предприятия  или продукции, до персональной продажи  с целью осуществления прямого  сбыта.

      Рисунок 4. Каналы продвижения

Заключение

Тема  взаимосвязи между инновационной  и маркетинговой деятельностью  широко рассматривается в мировой  экономической практике как необходимость  при производстве новых товаров. Мировой опыт показывает, что наибольший успех при разработке и внедрении  инноваций приходит к тем производителям, которые последовательно выполняют  все этапы как маркетинговой, так и инновационной деятельности. Как правило, потери в результате сокращения некоторых этапов могут  быть довольно значительными. Важным заданием инновационного маркетинга является установление диалога между различными функциональными  подразделами предприятия, которые  вовлекаются в инновационный  процесс.

Маркетинговое планирование инновации на предприятии  включает в себя широчайший спектр видов деятельности, непосредственно  связанных с производством. Этот процесс включает такие разнообразные  по сути, но объединённые одной целью  действия, как определение направлений  разработки, генерация и отбор  идей, разработка и тестирование концепции  товара и стратегии маркетинга, экономический  анализ, создание опытных образцов, пробный маркетинг, и, наконец, коммерциализация инновации. Весь этот набор инструментов, методов и действий, представляющий собой процесс маркетингового планирования, сводится в один документ - бизнес-план осуществления инновации, в соответствии с которым впоследствии организуется инновационная деятельность предприятия.

Инновационность маркетинга выражается в постоянном поиске и инициировании постоянных изменений потребностей, в обновлении ассортимента, придании товарам новых  черт и достижении новых уровней  удовлетворения потребностей, в использовании  новых форм коммуникаций, новых способов продаж и доставки. Такой поиск  поощряется фактом, что все большее  количество потребителей в мире исповедуют приоритеты качества товаров и услуг, удобства их приобретения и потребления  над ценовыми параметрами.

Менеджер  обязан развивать инновационную  деятельность. Сложно выбрать концепцию, но ещё труднее заставить людей  принять её. Работники должны осознать, что для достижения цели необходимо их участие, что без него концепция  не может быть реализована.

Инновации являются особым инструментом менеджеров, средством, которое даёт благоприятную  возможность для осуществления  их замыслов. При этом инновационные  менеджеры, как показывает практика, используют данный инструмент значительно  эффективнее, нежели руководители отдельных  подразделений предприятий.

Список  литературы

1. Конина Н.Ю. Маркетинг и конкурентные позиции ТНК / Н.Ю. Конина // Маркетинг. - 2009. - № 3. - С.3-14.
2. Материалы XIII научно-технической конференции "Вузовская наука - Северо-Кавказскому региону". Том третий. Экономика. Ставрополь: СевКавГТУ, 2009.190 с.
3. Новиков В.С. Инновации в туризме М.: ИЦ "Академия", 2007. - 208 с.
4. Основы маркетинга. / Ф. Котлер - М., издательство "Прогресс", 2000
5. http://www.libsib.ru/innovatsionniy-menedzhment
6. http://tourlib.net/books_tourism/novikov. htm

Ссылки (links): 

·  http://www.libsib.ru/innovatsionniy-menedzhment

·  http://tourlib.net/books_tourism/novikov.htm

2.2 Управление инновациями

Каждая  компания должна найти свой уникальный способ балансирования между стандартами  и инновациями, между равновесием  и противоречием, способствующими  развитию.

При организации  управления следует постоянно помнить  о том, что ресурсы компании ограничены. Поэтому, развивая подразделения, работающие с потребителями, нельзя забывать об инвестициях в основной производственный процесс.

Творческий  элемент в управлении должен сочетаться с изменением взаимоотношений и  форм взаимодействия подразделений  компании и отдельных сотрудников. Каждый заказ смежного подразделения  внутри компании должен восприниматься как запрос клиента, а каждая рекламация соседнего подразделения - как претензия  покупателя.

Важное  значение имеет отношение к потребителям. Сотрудникам компании всегда следует  помнить правило: относитесь к клиентам так, как бы вы хотели, чтобы они  относились к вам. Нужно знать  потребности потребителя и оправдывать  его ожидания удовлетворением этих потребностей, в том числе и  эмоциональных. Потребителю важны  как физические качества продукта, так и репутация компании.

Будущее маркетинга состоит в том, чтобы  владеть обширной базой данных о  потребителях, что позволит правильно  формулировать индивидуальные предложения. Сотрудники фирм часто делят клиентов на тех, кто им нравится, кого они  лишь терпят и кто вызывает у них  отвращение. Более разумной будет  прагматическая классификация. Первую, наиболее привлекательную группу составляют прибыльные клиенты, им уделяют максимальное внимание. Вторая группа состоит из перспективных клиентов, внимание к  которым и работа с которыми должны носить долговременный характер. Третья группа - это капризные клиенты, с  ними следует быть предупредительными. Существует и четвертая группа - так называемые ненадежные клиенты. Работа с ними либо не приносит прибыли, либо эта прибыль незначительна  и не компенсирует вреда, обусловленного их присутствием.