Организационные вопросы управления федеральным университетом

     Решение подобных задач требует комплексного подхода к проектированию новой  организационной структуры и  мощной информационной поддержки внутри коллектива. Логичность, обоснованность и прозрачность новой кадровой политики, донесенной до каждого сотрудника, может не только снять напряжение в коллективе, но и послужить стимулом к его сплочению для решения задачи построения качественно нового университета.

     Современные методы и подходы к формированию и внедрению кадровых реформ, широко используемые в бизнес-среде, не всегда применимы к среде академической в силу ее специфичности. Так, после развала системы образования в 80-90-х гг. прошлого века, большинство оставшихся в вузах сотрудников отличаются демократическим духом, не воспринимающим жесткие рамки бизнеса. Именно на этом базисе функционирует большинство научных и педагогических школ вузов, которые являются основой образовательной и научной деятельности для создаваемого федерального университета. Кроме того, массовое увольнение сотрудников, часто применяемое в бизнесе при оптимизации ресурсов, в академической среде невозможно по политическим причинам.

     Однако  особый менталитет профессорско-преподавательского и научного персонала вузов все  же требует корректив, которые диктуются  новыми условиями и новыми требованиями к федеральному университету в целом. На старом базисе невозможно построение вуза, отвечающего высоким стратегическим целям, использующего современные образовательные технологии и интенсивно развивающего научно-инновационную деятельность.

     2.2.1 Мотивационные аспекты

     Как уже упоминалось выше, одним из инструментов для смягчения проводимых кадровых реформ является мощный внутренний пиар всех происходящих процессов. Цели и задачи создания нового университета должны быть донесены до каждого сотрудника, что обеспечит основу для понимания последующих за этим изменений.

     Внутренний  пиар может включать в себя как  выступления руководства федеральным  университетом перед коллективом  на общих собраниях, так и использование  других средств и методов. Например, использование корпоративных СМИ (газет, телевидения, сайта и т.д.), формирование общественных групп с привлечением широкого круга сотрудников для решения конкретных практических задач, проведение семинаров и круглых столов и т.д.

     Кроме этого, целесообразно использовать разнообразные методы сплочения коллектива и командообразования - от коллективных мероприятий, до организации групп по интересам. Эти же мероприятия можно использовать и с целью постепенного изменения менталитета сотрудников в сторону позитивного принятия и поддержки проводимых изменений.

     Среди средств мотивации и активного  вовлечения персонала в процессы реформирования можно отметить построение прозрачной схемы оплаты труда и  планомерное повышение квалификации сотрудников в соответствии с  новыми требованиями к должностям.

     В условиях перехода на новую систему  оплаты труда вопросы финансовой мотивации становятся как нельзя более актуальными для всех вузов  и, в частности, для федеральных  университетов в форме автономных учреждений. Как и любые изменения, особенно касающиеся заработной платы сотрудников, само это нововведение может вызвать волну негатива. Тем не менее разумный подход и полная открытость как новых требований к квалификациям, так и принципов формирования постоянной и стимулирующей составляющих зарплаты может превратить новую систему оплаты труда в инструмент поддержки проводимых реформ. Среди целей и задач, преследуемых грамотно разработанной методикой формирования и внедрения новой системы оплаты труда в вузе:

     - оптимизация расходов на оплату труда сотрудников вуза;

     - обеспечение гибкости принципов  установления и изменения уровня  дохода для различных групп  и категорий персонала;

     - обеспечение соответствия уровня  заработной платы уровню квалификации  и сложности выполняемых работ;

     - приведение уровней должностных окладов специалистов в соответствие со спецификой рынка труда, позволяющее решать проблемы с привлечением и удержанием работников дефицитных специальностей сферы образования;

     - обеспечение функционирования механизмов  контроля и управления целевым трудовым поведением работников.

     Для разработки и внедрения новой  системы оплаты труда может быть сформирована рабочая группа, деятельность которой будет широко освещаться во внутренних средствах массовой информации и на внутривузовских мероприятиях. Результатами работы такой группы может стать концепция системы оплаты и стимулирования труда и план мероприятий по ее внедрению, а также ряд нормативных документов, например:

     - модель системы оплаты и стимулирования  труда сотрудников вуза;

     - методика установления/изменения постоянной части оплаты труда;

     - методика оценки деятельности  работников;

     - перечень показателей и критериев  премирования и шкал их расчета  для должностей руководителей  учреждений;

     - план  мероприятий  по  формированию  составляющих  системы оплаты  и стимулирования труда работников различных групп и категорий;

     - положение об оплате труда  сотрудников вуза;

     - положение о материальном стимулировании  работников;

     - положение о компенсациях и  льготах.

     2.2.2 Оценка персонала  и повышение квалификации

     Особого внимания заслуживает методика и  критерии оценки деятельности работников, которые могут не только использоваться при формировании заработной платы  сотрудников, но и стать основой  для построения системы повышения  квалификации сотрудников, а также служить одним из способов планирования достижения целевых показателей программы развития федерального университета (например, количество публикаций).

     При этом стоит отдавать себе отчет в  том, что если для административно-хозяйственных  работников и управленцев возможно применение методик, апробированных в бизнес-среде (KPI, Assessment-center, BSC и т.д.), то для научных и особенно педагогических кадров такие подходы неприемлемы. Это связано как с особым менталитетом данных категорий персонала, так и со спецификой их деятельности. Также стоит принимать во внимание средний возраст научных и педагогических работников вуза, который гораздо выше, чем в среднем по бизнес-среде, что делает неприменимыми большинство активных методик оценки персонала. Хотя в академической среде также стоит проблема омоложения кадров, но не столь остро. Это связано с устойчивым стереотипом восприятия пожилого преподавателя/ученого как «корифея» в своей области.

     Планирование  и регулярное проведение повышения  квалификации сотрудников способно не только решить кадровые проблемы, вызванные реорганизацией штатной структуры и изменившимися требованиями к должностям. Тщательное планирование обучения способно повлиять на его лояльность по отношению к вузу за счет появления уверенности в том, что и сам вуз заинтересован в нем, как в работнике.

     Однако, как и для любого другого инструмента, для повышения квалификации справедливо  утверждение о прямой зависимости  между его эффективностью и уровнем

     планирования. Бессистемное обучение способно привести к нерациональному расходованию средств и негативной реакции со стороны сотрудников.

     И наоборот, если самому обучению предшествует стадия тщательного планирования, на которой определяются целевые значения компетенций сотрудника, текущее  отклонение от этих компетенций, строится индивидуальная траектория обучения, и все эти сведения доводятся до сотрудника, то резко возрастает как его мотивация на самообучение, так и его удовлетворенность своей работой в данной организации.

     Разрабатывая  структуру системы обучения, не следует забывать и про оценку результатов обучения, без которой нельзя судить о достижении или не достижении целевых значений компетенций и формировать дальнейшие планы повышения квалификации сотрудников, т.е. внедрить систему повышения квалификации как постоянно работающий процесс. В качестве основы для системы обучения можно взять цикл обучения, предлагаемый международным стандартом ISO 10015:1999 (см. [6]): 

       
 

     Рисунок 1. Четырехступенчатый цикл обучения

     При построении системы повышения квалификации не стоит забывать и про возможности ее использования для поддержки информационного обмена внутри вуза. В частности, внутренние семинары, проводимые своими силами или с привлечением внешних преподавателей, могут служить площадкой для обмена мнениями сотрудников, которые в другое время не имеют возможности собраться вместе для обсуждения беспокоящих их проблем.

     При построении системы обучения стоит  отметить актуальность обучения освоению новых образовательных технологий профессорско-преподавательским составом. В частности, использование дистанционных методов обучения, интерактивных досок и т.п. требует навыков, которые отсутствуют у большинства педагогических

     работников, ведущих занятия по старинке. Тем  не менее достижение высокого качества обучения без использования современных методов и поддерживающих их информационных технологий и аппаратных средств невозможно.

     Особого внимания в данном вопросе заслуживает  также недостаточно широко применяемая  сегодня практика проведения обучения для сотрудников вузов (особенно для управленческого персонала) в режиме активных бизнес-тренингов. Методы деловых игр, управляемых «мозговых штурмов», коллективная работа над реальными проектами и пр. могут послужить мощным стимулом для активного использования бизнес-практик и их непосредственной адаптации сотрудниками вуза «под себя» под руководством опытных тренеров. Кроме того, подобные тренинги могут служить и задачам изменения менталитета управляющего звена вуза, переориентируя его на более активную позицию

     4

     по  отношению к проводимым изменениям .

     2.2.3 Организационные  аспекты планирования  и внедрения кадровой  политики

     Из  описания обозначенных выше проблем  видно, что их решениями должно заниматься отдельное подразделение вуза, целиком  и полностью сосредоточенное  на вопросах разработки и внедрения кадровой политики, поддерживающей проводимые реформы на пути создания федерального университета. При этом в функции службы по развитию персонала могут входить и решение других, не менее актуальных задач. Например, формирование кадрового резерва по наиболее приоритетным позициям, разработка и внедрение программы реабилитации увольняющихся сотрудников и т.д.

     Учитывая  количество персонала, работающего  в федеральном университете, управление такими объемами данных требует поддержки со стороны информационных технологий. Существенно упростить решение задач планирования, контроля и отчетности может информационная система управления персоналом, которая может включать в себя:

     - модель организационной структуры  вуза с механизмами ее гибкого изменения;

     - структуру и перечень компетентностных  требований к различным категориям  персонала, включая шкалы оценки;

     - нормативы, регламенты и прочие  внутренние документы, касающиеся  штатной структуры, включая должностные  инструкции, согласованные с компетентностными требованиями;

     - базу данных по сотрудникам,  включая текущие показатели квалификации;

     Для указанных целей была разработана  специальная программа бизнес-тренингов  для управляющего звена федеральных  университетов. Проведенное обучение двух групп показало высокую эффективность данного вида обучения и было высоко оценено слушателями как возможность обменяться мнениями с коллегами по наиболее актуальным проблемам. Программа опубликована на портале.

     - базу данных по резюме кандидатов  на различные позиции, включая ведущих российских и зарубежных профессоров, которых можно привлекать на условиях краткосрочных контрактов;

     - инструменты для проведения оценки  сотрудников;