Оценка конкурентоспособности фирмы на рынке

     1. Экономикой масштабов. Обычно  организации, впервые появившиеся  на рынке, начинают деятельность  по сбыту нового продукта в  масштабах существенно меньших,  нежели его традиционные производители.  Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение ими меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?

     2. Привычностью марки товара. Потребители  конкретных товаров ориентированы  на приобретение товаров определенных  марок. Новым производителям необходимо  свою марку сделать популярной  среди новых потребителей. Зачастую  это очень сложная задача.

     3. Фиксированными затратами, связанными  с входом в новую отрасль  (следование новым стандартам, требованиям  дизайна и др.).

     4. Затратами на новые основные  фонды, которые во многих случаях  требуется создавать для выпуска  нового продукта.

     5. Доступом к системе товародвижения.

Традиционные  производители данной отрасли могут  создать барьеры для новых  производителей на пути их проникновения  в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

     6. Доступом к отраслевой системе  снабжения. В данной области  существуют те же барьеры, что  и в случае с системой товародвижения.

     7. Отсутствием опыта производства  данного вида продукта, вследствие  чего себестоимость продукта  в общем случае выше, чем у  традиционных производителей данной  отрасли.

     8. Возможными ответными действиями  предприятий отрасли, направленными  на защиту своих интересов.  Например, отказ в продаже необходимых  патентов, лоббирование в правительстве  и местных структурах власти  своих интересов, в результате  чего традиционные производители  могут иметь налоговые и другие  льготы, а доступ на рынок новых  товаропроизводителей будет затруднен.

 

     

     2.2. Выявление и анализ деятельности приоритетных конкурентов, определение целей силы их позиции

    Анализ  конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных  соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные  и слабые стороны конкурентов, можно  оценить их потенциал, цели, настоящую  и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться                                                                                                            на то, где конкурент слабее. Таким  образом, предприятие может расширить  собственные преимущества в конкурентной борьбе.

    Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на концепции собственных  лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при  хорошо налаженной системе их исследования.

    Оценка  состояния конкурентной борьбы осложняется  тем, что чрезвычайно сложно проводить  анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке.

    Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов:

• прямые;
• потенциальные.

     Существуют  прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем  выступали как таковые.

     Среди потенциальных конкурентов различают:

• существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
• новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

     Идея  стратегических групп помогает сделать  процесс анализа конкуренции  более управляемым. Так, различные  конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

    Поведение анализа деятельности конкурентов  связано с систематическим накоплением  соответствующей информации. Всю  информацию можно разделить на две  группы:

     1. Анализ количественной или формальной информации о конкурентах;

     2. Анализ качественной информации о конкурентах.

    Что мотивирует конкурента? Цели на будущее  для различных сфер деятельности на всех уровнях управления. Как  конкурент ведет или может  вести себя? Использует ли современные  стратегии конкурентной борьбы. Как  конкурент ведет конкурентную борьбу? Представления о самом себе и  отрасли. Возможности, сильные и  слабые стороны. Это основные вопросы, ответы на которые способен дать анализ деятельности конкурентов. Такая информация, представленная в количественном виде является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.

    Так как услуги воспринимаются очень  индивидуального и зависят от того, кто их оказывает, велико значение качественных характеристик конкурентов. Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие не формализуемые  параметры. Она может быть дополнена  отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

    Комплексную оценку деятельности конкурентов можно  получить, используя специальные  таблицы, в которых содержаться  данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно  и своевременно реагировать на:

     1. Смену основных конкурентов; 

     2. Специфические особенности стратегий  конкурентов. 

    В ходе проведения анализа конкурентов, накапливается и анализируется  следующая информация:

     1. Анализ количественной информации  о деятельности конкурентов:

• организационно-правовая форма 
• численность персонала
• активы
• доступ к другим источникам средств
• объем продаж
• доля рынка
• рентабельность
• руководители фирмы
• наличие и размеры филиальной сети
• перечень основных видов услуг
• другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.)

     2. Анализ качественной информации  о деятельности конкурентов:

• репутация конкурентов
• известность, престиж
• опыт руководства и сотрудников
• частота трудовых конфликтов
• приоритеты
• гибкость маркетинговой стратегии
• эффективность продуктовой стратегии
• работа в области внедрения на рынок новых продуктов
• ценовая стратегия
• сбытовая стратегия
• коммуникационная стратегия
• организация маркетинга
• уровень обслуживания клиентов
• приверженность клиентов
• реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации

    В результате, анализ деятельности конкурентов  показывает:

• где сильные места у конкурентов и где они слабее;
• чему конкуренты отдают предпочтение;
• как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
• какие существуют барьеры для выхода на рынок;
• каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

    Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.  
3. Анализ конкурентов - построение конкурентной карты рынка

    Заключительным  этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой  классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

    Конкурентная  карта рынка может быть построена  с использованием двух показателей:

     1. занимаемой рыночной доли;

     2. динамики рыночной доли.

    Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд  стандартных положений предприятий  на рынке:

     лидеры  рынка;

     предприятия с сильной конкурентной позицией

     предприятия со слабой конкурентной позицией

     аутсайдеры  рынка 

    При всей важности показателей рыночной доли компании при анализе конкурентов, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

    Для определения степени изменения  конкурентной позиции целесообразно  выделить типичные состояния предприятия  по динамике его рыночной доли.

• Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;
• Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;
• Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;
• Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией;

    Конкурентная  карта рынка строится, исходя из перекрестной классификации размера  и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования  конкурентных преимуществ и потенциальной  возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (4 - я группа) (Приложение 2).

    При анализе конкурентов равенство  рыночных долей при ранжировании предприятий позволяет использовать показатель стабильности этих долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и  показывает, какую часть в общем  объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего  коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

    Анализ  конкурентного статуса дает возможность  решить ряд взаимосвязанных задач:

• определить особенности развития конкурентной ситуации;
• выявить степень доминирования предприятий на рынке;
• установить ближайших конкурентов;
• выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

    Все это в комплексе позволит более  обоснованно подойти к вопросам разработки маркетинговых стратегий  с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности  его рыночного окружения.

3. Исследование конкурентоспособности  продуктов и эффективности  маркетинговой деятельности

      

     При изучении конкурентоспособности продуктов  необходимо выбрать атрибуты, на основе изучения которых проводится сравнение. Понятие "атрибут" включает не только характеристики продукта и выгоды потребителей, но также характеристики способа  применения продукта и его пользователей. Например, марки кофе, помимо их вкусовых характеристик, описываются также с точки зрения места из употребления (ресторан, , кафе, пикник и т.п.) и потребителей (мужчины, женщины, спортсмены и т.п.).

     Для составления полного списка атрибутов, что является достаточно сложной  задачей, может использоваться так  называемая решетка Дж.Келли. Респондентам вначале дается пачка карточек, содержащих названия марок исследуемых товаров. Из этой пачки изымаются карточки с не известными для респондента марками. Из оставшихся карточек случайным образом выбирается три карточки. Респондента просят выбрать две наиболее знакомые ему марки и описать, чем они похожи друг на друга и чем они отличаются от третьей марки. Далее респондент ранжирует оставшиеся марки на основе выявленных им атрибутов. Для каждого респондента данные процедуры повторяются несколько раз. В одном из вариантов данного метода выбираются и сравниваются только две марки.