Методы разработки, оценки и выбора стратегии фирмы

• высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики;

• стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 – Метод разработки стратегии фирмы по Г. Стейнеру

 

При таком подходе содержание и масштабы стратегического контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования.

Таблица 4 − Расширение границ стратегического контроля

		Была ли реализованная стратегия предначертанной?
		Да	Нет
Успешной ли оказалась реализованная стратегия?	Да	Запланированный успех (триумф рациональности)	Спонтанный успех (триумф обучения)
	Нет	Провал заранее намеченного подхода (действует, но не эффективна)	Полный провал (попробуйте еще раз)

 

 

Как следует из матрицы, приведенной в таблице, реализация большинства заранее планируемых стратегий может приводить и к неблагоприятным последствиям. Поэтому, в конечном счете решающее значение имеет не организация планирования, а реальное поведение предприятия.

Таким образом, в научной литературе существуют различные школы и авторы, разрабатывающие свои методы к разработке стратегии деятельности фирмы.

 

1.3 Оценка и выбор стратегии фирмы

 

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей фирмы оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления.

Таким образом, на оценку стратегии влияют внешние и внутренние факторы фирмы. В научной практике таких факторов, очень много. Тем не менее, существует простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу оценивать и влиять на выбор стратегии. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании [3].

 

Рисунок 2 – Факторы, влияющие на оценку и выбор стратегии фирмы

 

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты оценки стратегии компании:

• внутренняя оценка – оценка с точки зрения использования внутренних возможностей фирмы или с точки зрения управления внутренними ресурсами;
• внешняя оценка – оценка с точки зрения использования внешних возможностей фирмы;
• общая оценка – комплексная совокупность внутренней и внешней оценки;
• рыночная оценка – насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;
• целевая оценка – отражает меру достижения целей фирмы.

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия: подход компании к ведению конкурентной борьбы (стремление достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредоточение внимания на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей), конкурентные позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг (степень вертикальной интеграции и территориального охвата), функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее.

Процедура оценки и выбора стратегии в конечном счете подчинена одному: согласование стратегии и целей фирмы. В этом случае оценка и дальнейший выбор стратегии проводятся по следующим направлениям [4]:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения: проверка увязки стратегии с требованиями со стороны основных субъектов окружения, определение степени учета факторов динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, анализ появления новых конкурентных преимуществ в результате реализации стратегии т.п.;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы: оценка увязки стратегии с другими стратегиями, проверка соответствия стратегии возможностям персонала, существующей структуре фирмы, возможности реализации программы стратегии во времени и т.п.;
• оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; определение негативных последствий для фирмы при неудачной реализации стратегии; определение возможного положительного результата при риске потерь от провала в реализации стратегии.

Выбор конкретной стратегии фирмы зависит от правильной оценки степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Таким образом, качество разработанной на предприятии системы оценки определяет качество выбора и дальнейшей реализации стратегии.

 

2. Разработка стратегии развития ООО "Лес"

 

2.1 Краткая характеристика предприятия

 

В качестве объекта исследования выбрано общество с ограниченной ответственностью «Лес», осуществляющее лесозаготовительную деятельность на территории Красноярского края.

Единственным участником общества является: Железнодорожная районная общественная организация Всероссийского общества инвалидов г. Красноярска образованная Постановлением за № 15 Президиума Краевого Правления Всероссийского общества инвалидов от 28 февраля 1994 года.

Компания является коммерческой организацией. Целью деятельности является удовлетворение общественных потребностей в товарах народного потребления, продукции производственно-технического назначения, выполнение иных работ, услуг, создание новых рабочих мест для инвалидов.

Для обеспечения производственного процесса на предприятии существует ряд технических средств и машин, как принадлежащих компании, так и арендованных.

Организационная структура ООО "Лес" представлена в приложении 1. 

Основные сегменты рынка потребителей продукции ООО "Лес" − это коммерческие фирмы и государственные предприятия.

 

2.2 SWOT-анализ предприятия

 

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма (SWOT-анализ) [4]. На основе данного анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Таблица 18. SWOT-анализ ООО "Лес"

 

Матрица SWOT	Сильные стороны: 1. Возможности парка лесопильного  и лесозаготовительного оборудования  2. Наличие собственного заготовительного  производства (в том числе склада  готовой продукции) 3. Пятнадцатилетний опыт работы в лесной отрасли 4. Обеспеченность оргтехникой управленческого  персонала	Слабые стороны: 1. Устаревшее технологическое оборудование 2.Отсутствие высококвалифицированного  персонала 3. Отсутствие функций логистики (неразвитая система распределения; неразвитая система управления  складскими запасами) 4. Недостатки в рекламной политике
Возможности: 1. Кадровые возможности создания  мощной инженерной базы и профессиональной  команды менеджеров 2. Расширение каналов сбыта продукции 3. Внедрение функций логистики (управление складскими запасами  и системой распределения) 4. Совершенствование технологии  производства	Совершенствование управленческих функций Увеличение производственного оборота Расширение сферы деятельности предприятия Достижение конкуренстных преимуществ Усиление позиций на рынке Предоставление дополнительных услуг	Привлечение профессиональной команды менеджеров со стороны Заключение долгосрочных договоров 3.Снижение производственного оборота Замена устаревшего оборудования
Угрозы: 1. Слабое стратегическое планирование  деятельности предприятия и его  развития 2. Существенная зависимость финансового  состояния от  от объемов заказов нескольких крупнейших потребителей 3. Сбои в поставках продукции 4. Появление высококонкурентных фирм на рынке	Совершенствование техники и технологии производства Поиск  путей снижения себестоимости Поиск новых потребителей продукции Выделение и усиление логистических функций	Повышение квалификации персонала Поиск новых потребителей продукции Поиск дополнительных источников финансирования

 

 

SWOT-анализ был проведен на основе экспертного мнения специалистов  ООО "Лес". И здесь безусловно важным является вопрос о компетентности экспертов. Оценку компетентности следует строить на основе определенной шкалы, каждый балл которой определяется с помощью выбора соответствующих характеристик, оценивающих квалификацию эксперта. При этом должен быть учтен уровень квалификации эксперта в узкой области специализации, уровень теоретической подготовки, его практический опыт и широта кругозора. Перечисленные характеристики лучше всего оценивать по десятибалльной шкале, разработанной специально к конкретному опросу.

Таблица 19. Объективная оценка компетентности экспертов

№ эксперта	Объективная оценка, баллы
	Занимаемая должность	Уровень образования	Общий стаж работы	Стаж работы по проблеме	Средне значение
Эксперт 1	9	10	10	8	9,25
Эксперт 2	8	9	10	10	9,25
Эксперт 3	8	9	9	7	8,25

 

 

Таблица 20. Определение компетентности экспертов

№ эксперта	Объективная оценка, баллы	Субъективная оценка, баллы	Компетентность (h)
	Средне значение	Степень участия в решении проблемы
Эксперт 1	9,25	9	0,83
Эксперт 2	9,25	10	0,93
Эксперт 3	8,25	9	0,74
Общее значение компетентности экспертной группы:			0,83

 

Таким образом, собранная группа экспертов достаточна компетентна в представленном вопросе. Конечно, для уточнения ситуации предприятию необходимо привлечение высококвалифицированных экспертов со стороны. Тем не менее полученные при построении SWOT-анализа данные позволили определить дельнейшую стратегию развития ООО "Лес".

 

2.3 Стратегия развития ООО "Лес"

 

Разработка стратегии ООО "Лес" должна базироваться на результатах исследований: рынков, конкурентного окружения, затрат предприятия и его внутренних возможностей (рисунок 14).

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 14 – Разработка стратегии развития предприятия

 

С учетом того, что рынок лесной промышленности Красноярского края характеризуется широким ассортиментом, наличием большого числа производителей (более 3 000 предприятий) и высокой конкуренцией, то с учетом матрицы SWOT для ООО "Лес" требуется наращивание производственных и производительных сил и разработка стратегии роста.

Предприятие обладает большим наличием территориальных ресурсов, сдаваемых в аренду. Производственное оборудование предприятие берет в аренду. С учетом наличия сильных конкурентов с высокой производительностью ООО "Лес" требуется высокотехнологическое оборудование для производства, позволяющего снизить себестоимость продукции, выйти на качественно новый уровень развития и стать более конкурентоспособным. В противном случае предприятию грозит продажа. Защитные стратегии, предпринимаемые предприятием еще в 2010 году не позволяют достичь максимально возможного роста сил предприятия.

Согласно поставленной стратегии развития, предприятие определило для себя следующую цель на рынке: стать более авторитетной компанией в своем географическом регионе, предлагающей исчерпывающий ассортимент лесопродукции, удовлетворяющей потребностям заказчиков.

Стратегическими целями предприятия при этом должны являться:

• развитие предприятия до наиболее полного использования лесосырьевых ресурсов в данной местности, внедрение новых технологий по переработке древесины и повышение производительности труда;

• расширение рынка сбыта за счет предложения исчерпывающего ассортимента продукции, разработки новых видов продукции и продвижения ее к покупателю при внедрении новых форм маркетинга;

• завоевание доминирующих позиций в Сибирском регионе Российской Федерации в производстве пиломатериалов;