высшее руководство предприятия
несет ответственность за содержательную
сторону стратегического процесса, а за
его практическую сторону отвечают кадровые
плановики;
стратегия развития предприятия
считается завершенной (готовой) в том
случае, когда четко видно ее практическое
приложение.
Рисунок 6 – Метод разработки
стратегии фирмы по Г. Стейнеру
При таком подходе содержание
и масштабы стратегического контроля
значительно расширяются и выходят за
пределы стратегического планирования.
Таблица 4 − Расширение границ
стратегического контроля
| |
Была ли реализованная
стратегия предначертанной? |
Да |
Нет |
Успешной ли оказалась
реализованная стратегия? |
Да |
Запланированный
успех (триумф рациональности) |
Спонтанный успех
(триумф обучения) |
Нет |
Провал заранее
намеченного подхода (действует, но не
эффективна) |
Полный провал (попробуйте
еще раз) |
Как следует из матрицы, приведенной
в таблице, реализация большинства заранее
планируемых стратегий может приводить
и к неблагоприятным последствиям. Поэтому,
в конечном счете решающее значение имеет
не организация планирования, а реальное
поведение предприятия.
Таким образом, в научной литературе
существуют различные школы и авторы,
разрабатывающие свои методы к разработке
стратегии деятельности фирмы.
1.3 Оценка и выбор стратегии
фирмы
В современных быстро изменяющихся
условиях внешней среды и внутренних возможностей
фирмы оценка эффективности выбранной
стратегии является важнейшей составной
частью процесса стратегического управления.
Таким образом, на оценку стратегии
влияют внешние и внутренние факторы фирмы.
В научной практике таких факторов, очень
много. Тем не менее, существует простая
модель первичных факторов, которые должны
учитываться и по существу оценивать и
влиять на выбор стратегии. Взаимодействие
этих факторов обычно комплексное и имеет
специфические отличия для отрасли и компании
[3].
Рисунок 2 – Факторы, влияющие
на оценку и выбор стратегии фирмы
В управленческой литературе
экономисты различают следующие аспекты
оценки стратегии компании:
- внутренняя оценка – оценка с точки зрения использования внутренних возможностей фирмы или с точки зрения управления внутренними ресурсами;
- внешняя оценка – оценка с точки зрения использования внешних возможностей фирмы;
- общая оценка – комплексная совокупность внутренней и внешней оценки;
- рыночная оценка – насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;
- целевая оценка – отражает меру достижения целей фирмы.
Для оценки настоящей стратегии
компании следует, прежде всего, определить,
что представляет собой выбранная стратегия:
подход компании к ведению конкурентной
борьбы (стремление достичь минимальных
в данной отрасли издержек производства
или сосредоточение внимания на определенной
группе потребителей и рыночной нише с
целью отрыва от своих преследователей),
конкурентные позиции фирмы в данной отрасли
товаров и услуг (степень вертикальной
интеграции и территориального охвата),
функциональные вспомогательные стратегии
в областях производства, маркетинга,
финансов, трудовых ресурсов и так далее.
Процедура оценки и выбора
стратегии в конечном счете подчинена
одному: согласование стратегии и целей
фирмы. В этом случае оценка и дальнейший
выбор стратегии проводятся по следующим
направлениям [4]:
- соответствие выбранной стратегии
состоянию и требованиям окружения: проверка увязки стратегии с требованиями со стороны основных
субъектов окружения, определение степени учета факторов динамики рынка и динамики развития
жизненного цикла продукта, анализ появления новых конкурентных преимуществ в результате реализации стратегии т.п.;
- соответствие выбранной стратегии
потенциалу и возможностям фирмы: оценка увязки стратегии с другими стратегиями, проверка соответствия стратегии возможностям персонала, существующей структуре фирмы, возможности реализации программы стратегии во времени и т.п.;
- оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; определение негативных последствий для фирмы при неудачной реализации стратегии; определение возможного положительного результата при риске потерь от провала в реализации стратегии.
Выбор конкретной стратегии
фирмы зависит от правильной оценки степени
насыщенности рынка и возможности предприятия
постоянно обновлять производство. Таким
образом, качество разработанной на предприятии
системы оценки определяет качество выбора
и дальнейшей реализации стратегии.
2. Разработка стратегии
развития ООО "Лес"
2.1 Краткая характеристика предприятия
В качестве объекта исследования
выбрано общество с ограниченной ответственностью
«Лес», осуществляющее лесозаготовительную
деятельность на территории Красноярского
края.
Единственным участником общества
является: Железнодорожная районная общественная
организация Всероссийского общества
инвалидов г. Красноярска образованная
Постановлением за № 15 Президиума Краевого
Правления Всероссийского общества инвалидов
от 28 февраля 1994 года.
Компания является коммерческой
организацией. Целью деятельности является
удовлетворение общественных потребностей
в товарах народного потребления, продукции
производственно-технического назначения,
выполнение иных работ, услуг, создание
новых рабочих мест для инвалидов.
Для обеспечения производственного
процесса на предприятии существует ряд
технических средств и машин, как принадлежащих
компании, так и арендованных.
Организационная структура
ООО "Лес" представлена в приложении
1.
Основные сегменты рынка потребителей
продукции ООО "Лес" − это коммерческие
фирмы и государственные предприятия.
2.2 SWOT-анализ предприятия
Важнейшим этапом при выработке эффективной
стратегии фирмы, является стратегический
анализ, который должен дать реальную
оценку собственных ресурсов и возможностей
применительно к состоянию (и потребностям)
внешней среды, в которой работает фирма
(SWOT-анализ) [4]. На основе данного анализа
и должен происходить рациональный выбор
стратегий из возможного множества вариантов.
Таблица 18. SWOT-анализ ООО "Лес"
Матрица
SWOT |
Сильные стороны:
1. Возможности парка лесопильного
и лесозаготовительного оборудования
2. Наличие собственного заготовительного
производства (в том числе склада
готовой продукции)
3. Пятнадцатилетний опыт работы в лесной
отрасли
4. Обеспеченность оргтехникой управленческого
персонала
|
Слабые стороны:
1. Устаревшее технологическое оборудование
2.Отсутствие высококвалифицированного
персонала
3. Отсутствие функций логистики
(неразвитая система распределения;
неразвитая система управления
складскими запасами)
4. Недостатки в рекламной политике
|
Возможности:
1. Кадровые возможности создания
мощной инженерной базы и профессиональной
команды менеджеров
2. Расширение каналов сбыта продукции
3. Внедрение функций логистики
(управление складскими запасами
и системой распределения)
4. Совершенствование технологии
производства |
- Совершенствование
управленческих функций
- Увеличение
производственного оборота
- Расширение
сферы деятельности предприятия
- Достижение конкуренстных преимуществ
- Усиление
позиций на рынке
- Предоставление
дополнительных услуг
|
- Привлечение
профессиональной команды менеджеров
со стороны
- Заключение
долгосрочных договоров
- 3.Снижение производственного оборота
- Замена
устаревшего оборудования
|
Угрозы:
1. Слабое стратегическое планирование
деятельности предприятия и его
развития
2. Существенная зависимость финансового
состояния от от объемов заказов
нескольких крупнейших потребителей
3. Сбои в поставках продукции
4. Появление высококонкурентных фирм
на рынке |
- Совершенствование
техники и технологии производства
- Поиск
путей снижения себестоимости
- Поиск новых
потребителей продукции
- Выделение
и усиление логистических функций
|
- Повышение
квалификации персонала
- Поиск новых потребителей продукции
- Поиск дополнительных
источников финансирования
|
SWOT-анализ был проведен на основе
экспертного мнения специалистов ООО
"Лес". И здесь безусловно
важным является вопрос о компетентности
экспертов. Оценку компетентности
следует строить на основе определенной
шкалы, каждый балл которой определяется
с помощью выбора соответствующих характеристик,
оценивающих квалификацию эксперта. При
этом должен быть учтен уровень квалификации
эксперта в узкой области специализации,
уровень теоретической подготовки, его
практический опыт и широта кругозора.
Перечисленные характеристики лучше всего
оценивать по десятибалльной шкале, разработанной
специально к конкретному опросу.
Таблица 19. Объективная оценка
компетентности экспертов
№ эксперта |
Объективная оценка, баллы |
|
Занимаемая должность |
Уровень образования |
Общий стаж работы |
Стаж работы по проблеме |
Средне значение |
Эксперт 1 |
9 |
10 |
10 |
8 |
9,25 |
Эксперт 2 |
8 |
9 |
10 |
10 |
9,25 |
Эксперт 3 |
8 |
9 |
9 |
7 |
8,25 |
Таблица 20. Определение компетентности
экспертов
№ эксперта |
Объективная оценка, баллы |
Субъективная оценка, баллы |
Компетентность (h) |
Средне значение |
Степень участия в решении проблемы |
Эксперт 1 |
9,25 |
9 |
0,83 |
Эксперт 2 |
9,25 |
10 |
0,93 |
Эксперт 3 |
8,25 |
9 |
0,74 |
Общее значение компетентности экспертной
группы: |
0,83 |
Таким образом, собранная группа
экспертов достаточна компетентна в представленном
вопросе. Конечно, для уточнения ситуации
предприятию необходимо привлечение высококвалифицированных
экспертов со стороны. Тем не менее полученные
при построении SWOT-анализа данные позволили
определить дельнейшую стратегию развития
ООО "Лес".
2.3 Стратегия развития ООО "Лес"
Разработка стратегии ООО "Лес"
должна базироваться на результатах исследований:
рынков, конкурентного окружения, затрат
предприятия и его внутренних возможностей
(рисунок 14).
Рисунок 14 – Разработка стратегии
развития предприятия
С учетом того, что рынок лесной
промышленности Красноярского края характеризуется
широким ассортиментом, наличием большого
числа производителей (более 3 000 предприятий)
и высокой конкуренцией, то с учетом матрицы
SWOT для ООО "Лес" требуется наращивание
производственных и производительных
сил и разработка стратегии роста.
Предприятие обладает большим
наличием территориальных ресурсов, сдаваемых
в аренду. Производственное оборудование
предприятие берет в аренду. С учетом наличия
сильных конкурентов с высокой производительностью
ООО "Лес" требуется высокотехнологическое
оборудование для производства, позволяющего
снизить себестоимость продукции, выйти
на качественно новый уровень развития
и стать более конкурентоспособным. В
противном случае предприятию грозит
продажа. Защитные стратегии, предпринимаемые
предприятием еще в 2010 году не позволяют
достичь максимально возможного роста
сил предприятия.
Согласно поставленной стратегии
развития, предприятие определило для
себя следующую цель на рынке: стать более
авторитетной компанией в своем географическом
регионе, предлагающей исчерпывающий
ассортимент лесопродукции, удовлетворяющей
потребностям заказчиков.
Стратегическими целями предприятия
при этом должны являться:
развитие предприятия до наиболее
полного использования лесосырьевых ресурсов
в данной местности, внедрение новых технологий
по переработке древесины и повышение
производительности труда;
расширение рынка сбыта за счет
предложения исчерпывающего ассортимента
продукции, разработки новых видов продукции
и продвижения ее к покупателю при внедрении
новых форм маркетинга;
завоевание доминирующих позиций
в Сибирском регионе Российской Федерации
в производстве пиломатериалов;