Маркетинговые стратегии в антикризисном управлении (на примере нефтяной корпорации)

     Кризис - это не только разорение для  одних, но и новый шанс для других. По экспертным оценкам, в августе-сентябре 2006 г. около 30% мелких предприятий  вынуждены были приостановить свою деятельность. Впоследствии 10% малых предприятий так и не приступили к работе. Из-за девальвации рубля сократился импорт. Пострадали в первую очередь те, кто был в значительной степени ориентирован на импортную продукцию, сырье, комплектующие. В результате освободились рыночные ниши, что создало для российских производителей новые возможности. Однако успешное импортозамещение происходило лишь там, где производитель сумел удержать цену и предложить товары надлежащего качества.⁷

     В общем и целом причины неплатежеспособности могут быть сведены к двум основным:

     - отставанию от запросов рынка  (по предлагаемому ассортименту, качеству и т.д.). В этом случае  можно говорить о болезни бизнеса;

     - неудовлетворительному финансовому  руководству предприятием, когда оно избыточно отягощается обязательствами. В данном случае можно говорить о болезни финансового управления, или менеджмента.

     Для сравнения перечислим причины банкротств предприятий стран с развитой рыночной экономикой (обращаем внимание на последовательность, отражающую степень частоты):

     - затоваривание;

     - излишнее оборудование (результат  снижения использования ранее  введенных мощностей или реализации  ошибочного инвестиционного проекта с переоценкой перспектив экономического роста);

     - быстрое и контролируемое расширение  хозяйственной деятельности (особо опасно для малых и средних предприятий). Предприятия пытаются как можно быстрее увеличить производство  (закупаются значительные запасы ресурсов), получить преимущества во всеобщей гонке за потребителями (выдаются кредиты потребителям) и может оказаться, что потребность в новых краткосрочных кредитах предприятию превысит его чистый оборотный капитал. Предприятие в период быстрого отраслевого бума может принять поспешное решение о реализации инвестиционного проекта. Ошибка приведет к образованию излишнего оборудования, снизит рентабельность предприятия. Во всех случаях кредитный рейтинг предприятия упадет и предприятие может испытать резкое снижение кредитной привлекательности и повышение затрат на привлечение средств;

     - отсутствие сбыта;

     - плохая клиентура.⁸

     Данный  комплекс общих причин неплатежеспособности характерен для всех предприятий, испытывающих трудности своевременного расчета  по своим обязательствам, независимо от страны производства и рынка. Здесь возникает такой вопрос: является ли неплатежеспособность предприятия результатом ее временных трудностей, связанных с задержкой в поступлении денежных средств, или она стала результатом превышения суммы задолженности предприятия по отношению к стоимости его активов, нерациональной политики его руководства? 

     2.2. Антикризисное управление  промышленным предприятием

       Добыча нефти предприятием с 1991 г. неуклонно падало. Уже в ходе конкурсного производства удалось приостановить падение добычи. Заботой нового собственника ОАО (ОАО «ТНК-Нягань» - дочернее предприятие Тюменской нефтяной компании) стало увеличение добычи нефти. Уже в 2007 г. удвоились инвестиции в производство по сравнению с 2006 г., а на 20010 г. планируется увеличить их еще в 3,4 раза. Разработан бизнес- план на 3 года. В рамках этого плана разработаны 4 инвестиционные программы, которые направлены на реконструкцию системы сбора и транспорта нефти, на бурение, на жилье и социальные проблемы и на закупку импортного оборудования.⁹

     Вместе  с тем на уровне региона вполне можно решать такие важные для  антикризисного управления задачи, как  мобилизация денежных  ресурсов, необходимых для финансирования обновления основных фондов предприятий, внедрения современных технологий, выпуска конкурентоспособной продукции.

     Преодоления кризисной ситуации может способствовать создание в регионе благоприятного инвестиционного климата, подготовка для  потенциальных инвесторов инвестиционных проектов, обладающих высокой экономической эффективностью, создание системы институциональных механизмов регулирования и осуществления инвестиционной деятельности в регионе, обеспечивающих привлечение инвестиций в регион.

     Мультипликационный  эффект можно получить,  выстраивая определенные технологические цепочки. Помогая одному предприятию выйти из кризиса,  можно вытащить несколько десятков предприятий, с ним кооперирующихся. В Москве, например, правительство уже в течение двух лет целенаправленно оказывает помощь таким градообразующим предприятиям, как ЗИЛ и «Москвич» (АЗЛК). За собой они «вытаскивают» огромное количество предприятий-смежников, которые поставляют им продукцию.

     В результате осуществления мероприятий  по совершенствованию действующей системы управления и оптимизации производственной структуры и деятельности компании на основе реструктуризации бизнеса, рациональной постановки финансово-хозяйственной деятельности и применения современных структур, форм, методов и механизмов управления компанией достигается главная цель - обеспечение роста экономической эффективности ее функционирования.

     Внедрение в регионах представленных технологий антикризисного управления позволит в рамках рыночного хозяйства существенно повысить степень управляемости социально-экономическими процессами, обеспечит результативность и эффективность в решении сложных насущных задач стабилизации и развития.

     Исходя  из этих теоретических рассуждений  и из того опыта, который был накоплен сотрудниками Национального фонда  развития  промышленности, они сформулировали три блока программ, которые с разной степенью полноты и успеха реализовывали дальше. Первый блок - это региональные программы. Второй блок - это собственно программа реструктуризации, совершенствования системы управления и финансового оздоровления предприятий. И третий блок - это программы, связанные с информатизацией системы управления регионом.

     Важнейшее значение имеют меры по прединвестиционной подготовке предприятий и привлечению  инвестиций. Они должны предусматривать  формирование необходимой инфраструктуры и определение источников финансовых ресурсов, обосновывать направления развития государственной и муниципальной собственности региона в промышленном комплексе и  создания эффективных механизмов управления этой собственностью. Развитие местной (муниципальной или государственной) собственности - очень важный вопрос, эффективно  решаемый путем создания специальных механизмов по управлению собственностью. Дело в том, что далеко не все приватизировано. Многие предприятия остались в государственной и муниципальной собственности. На огромном числе приватизированных предприятий сохранились достаточно большие, часто блокирующие или контрольные, пакеты акций, которые находятся в собственности муниципалитетов или государства.  Необходимо наладить рациональное управление пакетами акций и собственно предприятиями. Это один из источников восстановления управляемости в народном хозяйстве.

     За  счет оздоровления основной массы предприятий  производственной сферы в результате реализации комплекса мероприятий, предусмотренных Программой реструктуризации и финансового оздоровления народно-хозяйственного комплекса региона, решаются важнейшие социальные проблемы - своевременная выплата заработной платы, создание новых рабочих мест и рост занятости населения, рост доходов городского бюджета и обеспечение соответствующих расходов (содержание организаций и учреждений бюджетной сферы, выплата заработной платы работникам бюджетных организаций, бесперебойная выплата пенсий и пособий).¹⁰

     Важнейшей государственной мерой предотвращения и преодоления банкротства является выработка оптимальной налоговой системы, позволяющей предпринимателю успешно осуществлять текущую хозяйственную деятельность и вкладывать инвестиции в развитие бизнеса. Основным налоговым механизмом, призванным способствовать привлечению инвестиций, являются льготы по налогам. Так:

      1. Не облагаются налогом на  добавленную стоимость и налогом на прибыль средства, полученные (переданные) в рамках инвестиционных специальных конкурсов при условии использования этих средств по назначению.

     2. Не облагаются налогом на добавленную стоимость денежные средства и имущество, переданные безвозмездно государственными органами предприятиям и организациям или предприятиями и организациями государственным органам.

     3. Уплаченный поставщикам налог  на добавленную стоимость по приобретенным основным средствам и нематериальным активам подлежит у покупателя вычету (зачету) в полном объеме в момент принятия указанных ценностей на учет. Исключение составляют основные средства, введенные законченным капитальным строительством, а также созданные за счет бюджетных ассигнований.

     4. Не облагаются налогом на прибыль  капиталовложения, осуществляемые  организациями материального производства  для развития производственной базы за счет прибыли, оставшейся после уплаты налогов, а также за счет банковского кредита с учетом выплаты начисленных процентов. Указанная льгота, однако, не должна уменьшать сумму налога, исчисленную без учета льгот, более чем на 30%.

     5. Малые предприятия, занятые оговоренными  в Законе «О налоге на прибыль предприятий и организаций» от 27 декабря 1991 г. №2116-1 видами деятельности, в первые два года с момента регистрации полностью освобождены от уплаты налога на прибыль; в третий год налог уплачивается в размере 25% основной ставки, а в четвертый год - в размере 50% основной ставки. Условием получения льготы является удельный вес доходов от обусловленной законом деятельности в первый и второй годы после регистрации не ниже 70%, в третий и четвертый годы - не менее 90%.

     6. Не облагаются налогом на добавленную  стоимость взносы учредителей в уставной капитал созданных ими предприятий и организаций.

     7. Не облагаются налогом на прибыль  средства, полученные в результате  возвращения участнику хозяйствующего  общества его доли при выходе  из общества в размере не  более первоначального взноса.

8. Облагаются по пониженной ставке налогом на прибыль дивиденды, полученные держателями акций акционерных обществ, имеющими право на участие в распределении прибыли этих обществ.

      Для развития реального рынка необходима оптимальная налоговая система, такая налоговая политика государства, которая бы способствовала предотвращению и преодолению последствий банкротства на макроэкономическом уровне наряду с привлечением инвестиций в реальный сектор экономики и улучшением общего ее состояния.

     Заключение 

     Из  сказанного можно сделать вывод, что стержнем антикризисной стратегии, в каком бы направлении она не разрабатывалась, является атакующий стиль: жесткое и решительное обновление технологий - производства, сбыта, управления и т.п. «Атакующие выигрывают» - главный принцип антикризисной стратегии.

     Рыночная  реформа и введение процедуры  банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления в кризисной ситуации. Даже если по каким-либо причинам процедура банкротства не инициируется, дефицит наличности и нарушение платежеспособности могут привести к фактической ликвидации предприятия.

     Итак, антикризисное управление, применяемое  и в период досудебной санации и в процессе банкротства, ни в какой мере не противостоит методам регулярного менеджмента. Но оно имеет ряд особенностей, его специфика в сферах антикризисной стратегии и управления персоналом не исчерпывает всех особенностей управления в кризисной ситуации, но именно в этих сферах менеджмента он проявляются наиболее ярко.

     Антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Весь арсенал подходов и методов  последнего направлен на развитие и  выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно не преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Мы полагаем, что в такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.  
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Н. Алексеев. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы).// Проблемы теории и практики управления. 2005, №6, с. 72.
2. Модульная программа для менеджеров. Модуль 11. Антикризисное управление. М.: ИНФРА-М. 2007.
3. Э.А. Уткин. Антикризисное управление. М., 2005, с.13.
4. Модульная программа для менеджеров, Модуль 11. Антикризисное управление . Под руководством В.И. Кошкина. М.: ИНФРА-М. 2007, с. 26-29.
5. Е. Торкановский. Антикризисное управление. - Экономист, 2007, №12, с.58.
6. Класс Бернар. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы. М.: ЮНИТИ. 2005, с.209-213
7. «Независимая газета», 26.04.2000
8. А. Демченко. Антикризисные технологии регионального управления. Общество и экономика. 2007, №2, с.60-67.
9. Александров Ю.Г., Переходная экономика: российская версия., Москва, 2007 г.;
10. Биншток Ф.И., Государственное регулирование предпринимательской деятельности. Москва, 2006 г.;
11. Богомолов О.Т., Организация и контроль государства могут способствовать развитию региона., «Экономист», 2006 г., №1;
12. Гордеев А., Экономические механизмы регулирования агропромышленного производства, «Экономист», 2006, №6;
13. Гребнев Е.Т., Говорин А.А., Организационно-экономические основы рыночного механизма, Москва, 2006 г.;
14. Губанов С., Перспектива – государственно- кооперативная экономика., «Экономист», 2006 г., №6;
15. Государство в меняющемся мире., Вопросы экономики, 2005 г.,№7, сс.4 – 34.;