Маркетинговые коммуникации

  Коммивояжер, продающий товары типа автомобилей, электробытовой аппаратуры, энциклопедий, страховых полисов, когда решающую роль играют технические способности и стратегия коммуникации.

  Составитель контракта по сложному проекту, который, кроме технической и финансовой компетентности, должен обладать талантом ведения переговоров.

Задача  организации состоит в правильном распределении обязанностей между торговыми работниками, сбытовой сетью и средствами коммуникации.

  Возможна  различная организация  работы торгового  персонала: региональная, товарная, по типу клиентов или по комбинированному принципу.

  Региональная  организация - самая  распространенная благодаря своей логичности и простоте, в то же время позволяет фирме иметь наибольший контроль за рынком при наименьших затратах.

     Продавец  является эксклюзивным представителем фирмы по всем товарам для всех потенциальных и реальных клиентов региона. Такой, самый дешевый подход применим лишь в случае, когда товары немногочисленны или схожи, а все клиенты имеют аналогичные потребности.

  Фирма, выпускающая краски и лаки, клиентами  которой являются оптовые и розничные торговцы, а также промышленные фирмы (строительные, автомобильные) не могут иметь одного представителя для любых клиентов.

  Товарная  организация предпочтительнее, когда товары не похожи друг на друга или сложны в использовании. Чтобы отвечать на запросы клиентов и противостоять конкуренции, торговый представитель должен быть более специализирован. Расходы могут возрасти, особенно если несколько представителей должны посещать одного клиента. 
 

     Организация по клиентам эффективна, если клиенты имеют  весьма различные  потребности и  требуют специфического обслуживания. Клиентов можно классифицировать по секторам промышленности, по размеру покупок и другим критериям сегментации. Достоинства подхода - в возможной специализации и  хорошей адаптации торговых представителей. Но в случае большого географического рассеяния клиентов этот вариант может быть очень дорогим.

     Организация службы сбыта по типу товара или  заказчикам резко снижает эффективность  использования рабочего времени  службы сбыта, если только типы заказчиков или товара не сгруппированы по территориям.

     Большинство компьютерных фирм распределяет свой торговый персонал по следующим группам покупателей: администрация, банки, промышленные предприятия, торговля.

     Независимо  от того, какой подход используется, фирма-продавец должна принять во внимание ряд важных факторов рыночной конъюнктуры.

     Некоторые заказчики заслуживают (и должны получить) обслуживание более высокого уровня, чем остальные. Следует обязательно учитывать природу рынка и конкуренцию на нем. На растущем рынке фирма должна быть в состоянии нанять и обучить новых продавцов, чтобы удовлетворить растущий спрос. На рынке с жесткой конкуренцией можно стараться продавать не так интенсивно, как на рынке, где есть возможность, увеличить свою рыночную долю. Территории должны быть достаточно большими в смысле потенциала реализации и стимулировать хорошую работу продавцов, но достаточно маленькими, чтобы не игнорировать потенциально важных заказчиков. Кроме того, все продавцы не равны по компетентности и своим способностям, последний фактор надо принимать во внимание при их найме. 

     После постановки задач торговому персоналу  и определения организационной. структуры фирма при ступает  к определению размера торгового аппарата, исходя из размера рабочей нагрузки (16).

     Размер  службы сбыта и  территории с точки зрения рабочей нагрузки. Решения по территориям следует принимать при организации новой фирмы или подразделения, освоении новой продукции, в результате чего увеличивается рабочая нагрузка на имеющий штат продавцов, или при реорганизации службы сбыта из-за изменений рыночных условий.

     Сначала анализируются типы и числа имеющихся  и потенциальных клиентов на рынке, на который нацелена фирма. Заказчиков разбивают на категории по их важности (самые важные – это АА, затем идyr А и далее до Д). При этом критерии градации заказчиков и их ранг определяются задачами фирмы.

     Например, фирма ставит перед собой задачу быстрого роста. Следовательно, самыми важными заказчиками (АА) будут большие фирмы, имеющие хороший потенциал роста и возможность увеличения объема продаж.

     Другими весьма важными заказчиками (А) будут  средние фирмы с хорошими показателями и потенциалом роста и (В) средние фирмы с возможностями роста и увеличения объема продаж.

     К категории С и Д относятся  мелкие фирмы.

     Затем оценивается число каждого типа заказчиков на данном рынке. Обычно у фирмы незначительное количество заказчиков категорий АА, А и В и большое число С и Д.

     Следующий шаг - установление нормы для фирмы  по средней частоте контакта с каждым из типов заказчиков (в год) и по средней длительности контакта для каждого типа. Эти нормы основываются на прошлом опыте и текущих задачах сбыта. Заказчикам категорий АА, А и В следует уделять больше времени, однако нельзя игнорировать категории С и Д, так как при должном внимании они могут стать более важными (то есть иметь хорошие перспективы роста). Категории АА, например, следует уделять 30 минут каждую неделю, а категории А - 30 минут каждые три недели.

     Затем рассчитывается общее время, необходимое  для обслуживания всех заказчиков в течение года. Для этого число заказчиков каждого типа умножается на длительность времени, полагающегося каждой категории в год, а затем эти временные отрезки суммируются. Получаем общее количество времени, потребное для достижения целей фирмы. Далее определяется требуемое число продавцов: общее время, необходимое для обслуживания заказчиков, делится на время работы по персональным продажам, которым располагает в среднем один продавец (у многих продавцов на собственно продажи уходит менее 50% рабочего времени).

     Например, предположим, что фирма имеет  всего 1500 клиентов (всех типов), а общее время, необходимое для их обслуживания, составляет 13000 часов в год.

     Работники службы сбыта фирмы 25 часов в неделю занимаются продажами, что умножается на 48 недель (не забывайте вычесть отпуск, праздники и больничные). В итоге мы получаем 1200 часов общего времени на продажу в год на одного продавца. Таким образом, 13000 часов, деленные на 1200, дает 10,8 или 11 продавцов, которые нужны, чтобы обеспечить данный рынок.

     Число продавцов не обязательно должно быть равно числу территорий. Территория - это единица контроля, для которой устанавливаются задачи реализации, и проводится оценка результатов. Руководство фирмы может объединить работу нескольких продавцов в одну территорию, исходя из схожести заказчиков, сферы применения товара, географической близости или факторов конкуренции. Клиенты на одной территории должны иметь сходство по какому-то важному параметру (географическому расположению или роду бизнеса), так, чтобы для каждой территории можно было определить общие задачи по сбыту.

     После определения числа продавцов  и числа территорий, следующая задача - закрепление продавцов за конкретными территориями. 

     3адача  закрепления территорий за конкретными  продавцами должна фокусироваться на потребностях территории и способностях продавцов. Не все они имеют одинаковые способности, опыт, предпочтения и образование. Следует подобрать им территории так, чтобы обеспечить максимальный уровень обслуживания заказчика и максимальное использование квалификации продавца. Например, продавец с хорошим техническим образованием должен получить территорию с наиболее технически грамотными заказчиками. Неопытного агента нельзя ставить на территорию крупными клиентами, обслуживание которых требует высокой квалификации продавца.

     Повышение эффективности работы продавца должно стать постоянной заботой руководства  фирмы и основным соображением при образовании территорий. Главным ограничителем эффектности работы продавца являются промежутки времени между визитами к клиенту. Если клиент расположен близко, продавец может нанести несколько визитов за день. Если клиент находится далеко, продуктивное время продавца уменьшается.

     У многих фирм есть свои устоявшиеся  территории продаж. Они развиваются в зависимости от концентрации заказчиков, географии и транспортной сети. Некоторые фирмы нанимают консультантов, которые используют современные компьютерные программы для расчета территорий, на которых обеспечена минимизация поездок, баланс рабочей нагрузки и максимизация прибыли. Изменение территории продаж нарушает устоявшиеся отношения с заказчиками и сказывается на других территориях. Тем не менее, конъюнктура рынка иногда требует полной перекройки территорий продаж. С введением удобных и быстрых авиамаршрутов многие компании пересмотрели свою стратегию формирования территорий продаж. В 80-90-х годах рост продаж по каналам телекоммуникаций снова заставил многие фирмы изменить политику определения территорий. 

     Быстрорастущие  компании сталкиваются с проблемами корректировки своих территорий сбыта в связи с ростом объема продаж. Однако, реорганизуя и разделяя свои территории, нужно проявлять осторожность, чтобы не испортить отношения со своими опытными сотрудниками службы сбыта.

     Если  компания недостаточно быстро реагирует на ситуацию в регионах, она становится уязвимой для мелких агрессивных конкурентов, которые фокусируют внимание на регионе и добиваются гораздо больших успехов в продаже товара новым заказчикам. Компания становится также уязвимой при появлении крупного конкурента с хорошо организованной службой сбыта, которая уже начала обрабатывать потенциальных заказчиков на данной территории.

     На  быстрорастущем рынке фирма часто  не в состоянии определить число своих потенциальных заказчиков. Агрессивным подходом к определению размера службы сбыта в этом случае будет наращивание числа продавцов до тех пор, пока получаемая от них прибыль будет оправдывать их существование. Так проверяется реальный потенциал и границы рынка.

     Несмотря  на разумные аргументы в пользу единой службы сбыта, организованной по принципу территориального деления, реальность такова, что во многих компаниях работают параллельные службы сбыта. Наиболее явная причина такой ситуации товары фирмы настолько специализированы или так различны, что для их сбыта, требуются разные эксперты. В данном случае квалификация важнее, чем связанные с ней расходы и проблемы контроля.

  На  практике параллельные службы сбыта часто  создаются в результате поглощения или слияния. Компании продолжают работать, как отдельные подразделения и содержат свои собственные службы сбыта, не желая решать организационные проблемы, которые бы возникли при попытке их интеграции. 

     Многие  крупные компании предпочитают содержать  параллельные службы сбыта, сохранившиеся после поглощений, так как это согласуется с их организационной политикой.

     Если  руководство не любит рисковать, оно также предпочитает держать параллельные службы сбыта до тех пор, пока не убедится, что слияние или поглощение оказалось оправданным. Гораздо легче продать подразделение фирмы как самостоятельно организованное производство со своей службой сбыта, если в результате слияния или поглощения дела пойдут плохо.

     Управление  службой сбыта включает в себя отбор, наем, обучение, вознаграждение и руководство.

     Наем. Прием на работу и обучение продавца - значительные вложения в человеческий капитал. На рынках высоких технологий и фармацевтической продукции компании тратят до100000 долларов на зарплату и прямые затраты, относящиеся к обучению.

     Первый  шаг при найме  на работу - разработка круга функциональных обязанностей продавца. Функциональные обязанности нужны не только при отборе и найме, они часто используются для постановки задач и оценки проделанной работы. Сотрудник, проводящий собеседование, должен четко представлять, какие вопросы задавать претенденту. Необходимо проинформировать претендента о том, что от него ожидают. Важные вопросы- условия найма (возможно наличие испытательного срока до года), вопросы оплаты труда, политика компании и условия разрыва контракта. И кандидат, и работодатель должны устранить все неясности до подписания контракта о приеме на работу.