Маркетинговая стратегическая матрица И. Ансоффа

 

 

 

4. Модель «Привлекательности  рынка – преимущества в конкуренции»

В начале 1970 – х годов появился альтернативный подход, который помог избежать недостатков других матриц, в частности модели «рост рынка – относительная доля предприятия». Этим подходом является матрица Мак-Кинзи и General Electric, созданная корпорацией  General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Co. Основной особенностью данной модели является то, что в ней применяются для сравнительной характеристики бизнеса те только физические параметры (к примеру, объем продаж, уровень рентабельности, уровень дохода, темп роста), но впервые стали использовать субъективные факторы бизнеса – технологии, состояние персонала, изменение доли рынка. В связи с этим модель «привлекательности рынка – преимущества в конкуренции» позволила применять дифференцированные маркетинговые стратегические решения в зависимости от состояния фирмы и перспективы рынка. Матрица «Мак-Кинзи и General Electric» состоит из двух осей координат: Х-ось отражает положение стратегической единицы в отрасли, а Y-ось – привлекательность отрасли. Каждая ось разделена на три части, поэтому модель состоит из 9 ячеек.8 Показатели на оси Х неподконтрольны компанией, а по оси Y – компания может изменять. (Таблица 6)

Таблица 6. Показатели осей X и Y матрицы «Мак-Кинзи»

Характеристики сильных сторон бизнес-единицы (ось X)	Характеристика привлекательности отрасли (ось Y)
Относительная доля рынка	Темпы роста рынка
Увеличение доли на рынке	Дифференциация продуктов
Охват дистрибьюторской сети	Особенности конкурентов
Квалификация персонала	Норма прибыли в отрасли
Преданность покупателя	Ценность покупателя
Технологические преимущества	Преданность покупателя торговой марки
Патенты, ноу-хау
Маркетинговые преимущества
Гибкость

 

 

Для оси Х – конкурентные преимущества бизнес-единицы.

1. Определяем ключевые параметры успеха для каждой бизнес-единицы;
2. Находим удельный вес каждого параметра;
3. Определяем оценку по каждому параметру. 5 ставим, если продукция обладает сильной конкурентной позицией в отрасли, 1 – если слабая позиция.

Для оси Y – привлекательность бизнес-единицы – алгоритм аналогичный.

Анализируя матрицу, в итоге предоставляется хороший анализ портфеля продукции. При работе с бизнес-единицами на пересечении соответствующих значений, они обозначаются в виде кружка. Каждый кружок соответствует объему продаж на рынке. (Рисунок 4) При этом образуется три области 9:

1. проигравшие;
2. победители;
3. средняя область (по диагонали).

Привлека-

тельность

рынка

         100                                                                                                                   

Вопрос	Победитель 2	Победитель 1
Проигравший 1	Средний бизнес	Победитель 3
Проигравший 3	Проигравший 2	Создатель прибыли

 

        0                                                                      100          конкурентное

                                                                                                                  преимущество 

                                                                                                                   на рынке     

Рисунок 4. Матрица «Мак-Кинзи и General Electric»

Квадрат «Победитель 1» характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и большими преимуществами на нем. Компания считается одним из лидеров, либо является абсолютным лидером. Для фирмы может возникнуть угроза – повышение позиций конкурентов.

Для области «Победитель 2» характерны высокий уровень привлекательности рынка и средняя степень преимуществ фирмы. Данная компания – ведущая в своей отрасли, но и находится практически на одном уровне с лидером. Главными стратегическими решениями для такой организации будут слабые и сильные стороны, их определение и борьба с ними, а после применения инвестиционного финансирования для  максимизации сильных сторон и уменьшения слабого положения.

Позиция «Победитель 3» характерна для компаний, чья привлекательность сохраняется на среднем значении, причем ее преимущества существенны на рынке. Таким фирмам следует определять наиболее привлекательные сегменты рынка и вкладывать денежные средства именно в них, а также развивать преимущества на рынках и бороться с конкурентами.

Область «Проигравший 1» - это положение, характеризующееся средней привлекательностью рынка и низкой степенью преимуществ на рынке. Поэтому фирме следует улучшать позиции с низким уровнем риска.

Для квадрата «Проигравший 2» характерна низкая привлекательность рынка и средний уровень преимуществ на рынке. Данное положение не обладает какими-либо сильными сторонами или возможностями. Эта бизнес-отрасль неперспективна. Компания не занимает лидирующее положение на рынке, но она может рассматриваться как серьезный конкурент.

Область «Проигравший 3» характеризуется низкой степенью привлекательности рынка и преимуществ в данной отрасли бизнеса. В этом положении на рынке возможно лишь добиваться получения прибыли. Необходимо исключить любые инвестиции и выход данной деятельности бизнеса в целом.

Что же касается квадратов, которые расположены по диагонали матрицы, то эти области называют пограничными. Такие отрасли бизнеса при определенных условиях либо развиваются, либо сокращаются. Если отрасль бизнеса относится к квадрату «вопрос», то матрица «Мак -  Кинзи и General Electric» предлагает следующие стратегические решения10:

1. компания развивается в области улучшения тех преимуществ, которые могут превратиться в сильные стороны;
2. фирма выделяет свою нишу на рынке и инвестирует в нее;
3. выход из данной отрасли бизнеса.  

Вид бизнеса компании, который обладает низкой степенью привлекательности рынка, а уровень преимуществ высокий, называется создателем прибыли. В таком положении фирма должна заниматься своими инвестициями, с целью получения положительного эффекта в краткосрочный период, потому что в любой момент в бизнесе может наступить коллапс. Причем финансирование должно распределяться на наиболее привлекательные рыночные сегменты.

Но в анализе отраслей компании, подразделений могут возникнуть и проблемы, то есть кампании, часто содержат несбалансированные портфели. Типы несбалансированных портфелей представлены в таблице 7.

 

Таблица 7. Несбалансированные портфели организации

Проблемы портфелей	Основания для портфельных проблем	Решения
1	2	3
Слишком много «проигрывающих»	Финансовые потоки, прибыль и рост неадекватны	«Ликвидация»; «Сбор урожая»; Приобретение «создателей прибыли» или «победителей»
Слишком много «вопросов»	Неадекватные потоки финансов и прибыли	«Раздевание»; «Сбор урожая»
Слишком много производителей прибыли»	Рост неадекватный, слишком много финансовых потоков	Приобретение «победителей»; Развитие выбранных «вопросов»
Слишком много развивающихся «победителей»	Отсутствие стабильности в росте и развитии, огромные запросы средств и затраты сил в управлении	«Раздевание» развивающихся «победителей»; Приобретение «создателей прибыли»

 

 

Таким образом, матрица «Мак-Кинзи и General Electric» дает четкое определение всех бизнесов на рынке как претендентов на получение инвестиционного финансирования по параметрам будущей прибыли в перспективе стратегий.

 

 

 

 

 

5. Преимущества  и недостатки стратегических  моделей 

Распространенным методом анализа деятельности компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Цель портфельного анализа состоит в том, чтобы направить многоотраслевую компанию на правильное распределение ресурсов между рынками, на которых она занимается своей деятельностью.  Наиболее применяемые матрицы – это матрица И.Ансоффа, модель «Привлекательности рынка – преимущества в конкуренции», модель БКГ и матрица ADL. Сущность и их использования мы рассмотрели выше, теперь перейдем к их преимуществам и недостаткам:

Матрица Ансоффа. Модель «роста товара – рынка» наглядна в структурном формировании сложных параметров рынка и проста в использовании. Но данная матрица обладает и недостатками. Главным считается то, что ориентация на рост рассматривается всего лишь с одной стороны (этот факт сложился исторически). Другим недостатком является учет лишь двух факторов фирмы – товара и рынка. Это ограничение является проблемой, если возникают другие характеристики, которые важны для успеха и доходности организации11.

Модель «рост рынка – относительная доля предприятия». Данная матрица является полезной для принятия решений в выборе стратегии для каждой бизнес – единицы. Модель рассматривает в первую очередь план финансового взаимодействия внутри хозяйствующих субъектов, показывает принимаемые финансовые решения и объясняет различия в распределении ресурсов между разными хозяйствующими подразделениями. Она также указывает на перспективные способы рационализации для таких стратегий как: инвестирование, расширение, ликвидация. Но в то же время, эта модель является не законченной аналитически и способна ввести в заблуждение.

Матрица БКГ имеет и свои недостатки. Она полагает, что важными показателями фирмы являются прибыльность и рост, причем бизнес – единицы независимы друг от друга. А при появлении зависимости между данными параметрами модель не работает. Матрица не учитывает тот факт, что многие фирмы занимаются своей деятельностью со средним темпом роста и имеют относительную долю на рынке, являющаяся ни большой, ни маленькой. По сравнению с другими показателями отрасли бизнеса компании, роль доли на рынке в модели слишком переоценена. Большинство других показателей влияют на бизнес фирмы, а в матрице БКГ они  игнорируются12.

Некоторые организации или бизнес-единицы нельзя отнести ни к одной из областей, приведенных в матрице, поэтому матрицей могут ни все фирмы воспользоваться. Так же не используют ее компании, для которых характерны низкий уровень конкуренции и объема производства.

С помощью модели «рост рынка – относительная доля предприятия» нет возможности учесть ситуацию на рынке, изменение расходов, качество продукции. И одним из главных недостатков является то, что матрица используется только в стабильных условиях рынка.

Матрица ADL. Модель предполагает, что многие отрасли попадают под схему цикла в установленном порядке, в то время как форма цикла имеет свойство меняться от бизнес – единицы к бизнес – единице. В традиционных отраслях стадия зрелости является достижением, причем в некоторых бизнес – областях весь жизненный цикл может пройти за пару лет или месяцев. Поэтому большинство экспертов ставят под сомнение необходимость модели ADL, так как она подвергает менеджеров к отказу от выпуска продукции, который снижает объем продаж, потому что менеджеры не правильно определяют стадию старения13. Поэтому основным недостатков модели ADL является то, что она схематична и способна неопытного менеджера склонить к механическим и неперспективным решениям.

Матрица «Мак-Кинзи и General Electric». Одним из главных преимуществ модели считается ее гибкость. Она рассматривает, тот факт, что  для бизнес – единиц характерны различные параметры успеха конкуренции.  Модель учитывает существенное число стратегических и важных переменных, чем, к примеру, матрица БКГ. Но в модели «Мак-Кинзи и General Electric» не все так превосходно. Она обладает и существенными недостатками: