Маркетинговая стратегическая матрица И. Ансоффа

Для каждой  бизнес-единицы рассчитываются темп роста и относительная доля рынка, полученная информация и определяет место в матрице. Для каждого типа единицы определяются стратегии маркетинга для дальнейшего развития. (Таблица 2) 4

 

 

Темпы роста спроса	Доля на рынке
		Высокая	Низкая
	Высокие	«Звезды»	«Трудные дети»
	Низкие	«Дойные коровы»	«Собаки»

 

 

Рисунок 2. Матрица БКГ («рост рынка – относительная доля предприятия»)

 

Рассмотрим каждый тип бизнес-области матрицы «рост рынка – относительная доля предприятия».

«Звезды» - это лидеры рынка, находящиеся на пике своего жизненного цикла товара. Они приносят достаточное количество средств, тем самым позволяют держаться доле рынка на высоком уровне, развивая рынок. Но несмотря на привлекательность стратегии данной продукции, ее приносящий чистый доход является низким, потому что требует высокого инвестирования для поддержания высокого темпа роста. Если все же темп роста рынка замедляется, то «звезды» в перспективе станут «дойными коровами».

«Трудные дети» - это новые товары, которые производятся в бизнес-отраслях с высоким темпом роста. Товары могут занять перспективное положение, но взамен требуют достаточно существенной материальной помощи центра.

Таблица 2. Маркетинговые стратегии в соответствии с матрицей БКГ.

Тип бизнес-области	«Звезды»	«Трудные дети»	«Дойные коровы»	«Собаки»
Стратегии	сохранение  достигнутого положения на рынке; реинвестиро-вание доходов; рост ассортимента продукции и услуг.	Повышение рыночной доли за счет интенсивного маркетинга; увеличение  конкуренто-способности продуктов за счет улучшения качеств потребителя.	Защита  преимущества на рынке; вложение средств в новые технологии; сохранение позиции ценового лидера; применение свободных средств на поддержку других товаров компании.	сокращение деловой активности, выхождение из рынка; расходование высвобожденных финансов для поддержания другой продукции компании.

 

 

 Главный вопрос стратегии  состоит в том, когда закончить  финансировать  эти товары и  исключить из корпоративного  портфеля. Если эту процедуру  начать слишком рано, то возникает  угроза в потери будущей «звезды», а если наоборот - поздно, то финансы, которое можно было вложить в другие проекты, будут держать на высоте отрасли, которые способны сами себя обеспечивать.

«Дойные коровы» - это товары, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их перспектива заключается в том, что они не требуют большого финансирования и приносят значительные денежные средства. Данные бизнес-единицы не только покрывают свои затраты, но и позволяют инвестировать другие новые проекты, от которых находится в зависимости состояние самой организация.

«Собаки» - это продукты, занимающие незначительную часть рынка и не имеющие способностей к росту, так как находятся в неперспективных отраслях. Чистый доход в такой области обычно нулевой или отрицательный. Если нет причин сохранять эти товары, но от них нужно немедленно отказаться.

Наилучшим вариантом выбора товаров для предприятия является следующая модель: два-три товара – «дойные коровы»; один-два товара – «звезды»; несколько товаров – «трудные дети».5

Таким образом, матрица «рост рынка – относительная доля предприятия» может применяться как эффективный и действующий инструмент для анализа, выбора маркетинговой стратегии и распределения ресурсов компании. Если перспективы развития и планы компании достаточно сложные, то матрица БКГ не является релевантной.

 

3. Матрица ADL

К проблеме динамического анализа подошла консалтинговая группа Артур Д. Литтл, разработав новую матрицу ADL. Матрица имеет вид квадрата с 20 ячейками согласно стадиям жизненного цикла товара и положения по отношению к конкурентам. (Рисунок 3)

 

                                                                                                  Положение                                                                                           

  Конкурентный                                                                                                                по отношению

         риск                                                                                                                          к конкурентам

Естественное развитие
		Избирательное развитие
Переориентация
		Свертывание деятельности

 

Ведущее

 

Сильное

 

 

Заметное

 

 

Прочное

 

 

Слабое

 
 Рента-   Начало                 Рост             Зрелость               Старение

бельность

                                                    Зрелость сектора

Рисунок 3. Матрица ADL

В основе данной модели лежит концепция жизненного цикла продуктов (бизнес-единицы), в которой любая отрасль или вид бизнес в корпорации может формироваться на одной из стадий жизненного цикла: рождение, развитие (рост), зрелость и спад (старение). Кроме смены стадий цикла отрасли могут изменять свое положение по отношению к конкурентам: ведущее, сильное, заметное, прочное и слабое. Однако выделяют еще одно положение -   нежизнеспособное, которое чаще всего не рассматривается. Далее рассмотрим подробные характеристики жизненного цикла отрасли (таблица 3) и отношение к конкурентам (таблица 4). 6

 

Таблица 3. Характеристика стадий цикла отраслей компании

Факторы	Стадия жизненного цикла отрасли
	Рождение	Развитие	Зрелость	Спад
1	2	3	4	5
Темп роста	-	Выше темпа роста ВНП	Ниже темпа роста ВНП	Ниже нуля
Продуктовая линия	Базовая	Разнообразная	Обновленная	Сужающаяся
Число конкурентов	Возрастает	Становится все больше	Постоянное	Сокращается
Деление рынка	Фрагментарное	Фрагментарное, несколько лидеров	Концентрация	Дальнейшая концентрация
Стабильность доли рынка	Непостоянная	Положение лидеров изменяется	Закрепление лидеров	Высокая
Постоянство потребителей	Отсутствует	Агрессия покупателей	Наличие определенных предпочтений покупателей	Высокое
Стартовые барьеры	Отсутствуют	Низкие	Высокие	Очень высокие
Объем продаж	Растет быстро	Быстро растет	Высокий уровень	Падает
Прибыль	Отсутствует, так как поглощается инвестициями	Присутствует и растет быстро	Достигает максимального значения, стабилизируется и начинает снижаться
Продолжение таблицы 3
1	2	3	4	5
Поток денежной наличности	Отрицательный, из-за поглощения на развитие рынка	Может оставаться отрицательным	Положительный, растет постепенно	Медленно снижается

 

 

Работа с матрицей выполняется в 2 этапа. На первом этапе отмечают положение бизнеса на модели: определяют стадию и положение к конкурентам. Для того чтобы определить стадию развития отрасли используют следующие параметры: темп роста, широту продуктового ряда, количество конкурентов на рынке, устойчивость рыночной доли, поведение покупателей. На втором этапе работы с матрицей делают выбор стратегии развития бизнеса.

 

Таблица 4. Характеристика конкурентного положения бизнес - единиц

Положение бизнес – единицы	Характеристика положения
Ведущее	Данное положение в отрасли может занимать только одно подразделение бизнеса. Это своего рода стандарт для всего бизнеса и контролер для конкурентов. Данный бизнес владеет широким выбором стратегий.
Сильное	Данный вид бизнеса останавливается на выбранной стратегии независимо от конкурентных действий. Доля рынка относительная может достигать значения в 1, 5 раза больше доли самого сильного конкурента, но абсолютного преимущества не может быть.
Заметное	Это одно из лидерских положений в слаборазвитых отраслях бизнеса, где все участники занимают одинаковые позиции. Для данного вида бизнеса характерна относительная безопасность, ели он владеет нишей рынка.
Прочное	В этом положении бизнес добивается получения прибыли, специализируется в узкой и относительно защищенной нише. Долго сохраняет свое положение и почти не имеет возможностей исправить свои позиции.
Слабое	Подразделение бизнеса, имеющее слабые стороны, которые мешают, стать ему центром получения прибыли на рынке. Слабость объясняется малым размером самого бизнеса или недостатком ресурсов для поддержания, либо ошибками, допущенными ранее. Такой бизнес обычно не выживает на конкурентном рынке.
Нежизнеспособное	Вид бизнеса, который редко встречается. Он не владеет сильными сторонами, которые даже не появятся в будущем. Можно попробовать продлить его существование на некоторый период или ликвидировать.

 

 

Таким образом, модель ADL представляет собой интегральную оценку как стадии жизненного цикла товара, так и конкурентного положения. В соответствии с оценками, которые получили при работе с матрицей, все отдельные отрасли бизнеса заносятся в клетки модели. Каждая область матрицы занимается характеристикой бизнеса с разных сторон, но при этом четыре признака считаются ведущими 7:

1. каждая отрасль бизнеса обладает своей конкурентной позицией в областях матрицы;
2. каждая клетка характеризует свою степень доходности и поток денежных средств;
3. каждая клетка формирует в себе определенный набор стратегический решений, которые касаются трех вопросов: изменчивость доли рынка, инвестирование и изменение стратегического положения;
4. каждой клетке присуще стратегические маршруты по линиям Естественного развития и Избирательного развития, а также свой набор стратегических уточнений.

Выбор уточненной стратегии – это шаг к оперативному планированию от стратегического, являющийся уникальным вкладом модели ADL в стратегическое планирование. (Таблица 5)

Таким образом, матрица ADL открыла путь более определенному стратегическому планированию и управлению компанией, а не «усредненному».

 

Таблица 5. Типовые стратегические уточнения по матрице ADL

№	Наименование уточненной стратегии	№	Наименование уточненной стратегии
1	2	3	4
1	Прямая интеграция	13	Новые продукты/новые рынки
2	Обратная интеграция	14	Системное повышение эффективности
3	Выход на рынок	15	Рационализация рынка
4	Развитие рынка впервые	16	Полная рационализация бизнеса
5	Развитие производства за рубежом	17	Улучшение ассортимента продукта
Продолжение таблицы 5
1	2	3	4
6	Рационализация дистрибьюторской системы	18	Усовершенствование продукции
7	Увеличение производственных мощностей	19	Традиционные продукты/новые рынки
8	Развитие бизнеса за рубежом	20	Традиционные продукты/традиционные рынки
9	Экспорт традиционного продукта	21	Переход на эффективную технологию
10	Лицензирование за рубежом	22	Традиционное уменьшение стоимости
11	Осторожные действия	23	Обеспечение выживания
12	Новые продукты/традиционные рынки	24	Ликвидация бизнеса