Маркетинг персонала

Когда дефицит на рынке труда был особенно ощутим, специалисты по подбору стали заниматься формированием внешнего кадрового резерва из соискателей, которые, по той или иной причине, на этом этапе не соответствовали требованиям. Так появилось понятие «внешний кадровый резерв».

Внешний кадровый резерв представляет собой базу данных, где хранится информация о кандидатах, которые могли бы заинтересовать компанию при условии наличия подходящих вакансий. Но возможность в любой момент призвать к работе нужных людей содержит в себе особенности, которые затрудняют поиск. Из двадцати резюме через два года можно будет найти координаты примерно двенадцати-пятнадцати человек. Из них только трое или четверо согласятся прийти на встречу, чтобы выслушать предложение. Еще одного-двух кандидатов смогут порекомендовать те, кто отказался прийти на собеседование. Вся эта процедура, включая поиски устаревших контактов, телефонные переговоры и собеседования, займет не менее 25 часов рабочего времени без гарантии положительного результата.

В то же время наиболее благодарными резервистами были, есть и будут студенты вузов, которых время от времени можно привлекать к выполнению несложных поручений. Основной плюс таких «запасных кадров» в том, что во время учебы они не находятся в активном поиске работы.

При формировании внешнего кадрового резерва существуют различные подходы к работе. «Закрытая» схема работы предполагает простой сбор резюме кандидатов, потенциально интересных компании, и их структурирование, а «открытая» имеет место, когда собеседования проводятся впрок и кандидаты дают свое согласие на внесение их в кадровый резерв компании. При этом чаще всего (и это подтверждено целесообразностью таких подходов) к первой схеме прибегают небольшие компании, работающие в узких сегментах рынка. А ко второй — крупные торговые сети и компании, работающие в сфере общественного питания, заинтересованные в привлечении как можно большего числа потенциальных кандидатов.

Основными целями создания кадрового резерва, как правило, являются:

1. обеспечение потребностей бизнеса в квалифицированном персонале;
2. снижение текучести кадров (точнее текучести наиболее ценных сотрудников);
3. повышение мотивации профессиональной деятельности;
4. создание условий для профессионального и карьерного роста лучших сотрудников.

При грамотном внедрении кадровый резерв решает сразу несколько стратегически важных для компании задач:

1. в случае ухода ключевого сотрудника в компании не возникает кризисной ситуации;
2. в компании формируется резерв высокопрофессиональных и эффективных сотрудников, приверженных стратегии и миссии компании.
3. кадровый резерв помогает удержать и мотивировать талантливых специалистов.
4. снижаются затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников.

Блок-схема 1. Схема работы с кадровым резервом.

 

Практическая часть:

4. Применение маркетинга персонала  на примере ООО «Техносила»

4. 1 Краткая характеристика предприятия

ООО  «Техносила» вошло в число ста лучших фирм России и принесли известность своим  брендом. Среди розничных предприятий России ООО «Техносила» — одно из самых молодых.

За годы становления на фирме вырос профессиональный коллектив.

Общество ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном законом.

ООО «Техносила» может быть реорганизовано или ликвидировано в соответствии с Законодательством.

Вся предлагаемая компанией продукция имеет гарантию и может поставляться в кредит.

Уставный капитал ООО «Техносила» в момент учреждения формируется денежными средствами, вносимыми участниками, и составляет на момент учреждения 10 000 (десять тысяч) рублей, что составляет 100 долей по 100 рублей каждая. Распределение долей в Уставном капитале: Фадичев А.В. – 1/1 часть или 100 %.

Целями деятельности ООО «Техносила»  являются – хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в качественном  обслуживании по реализации техники и выполнение иных работ и услуг в соответствии с предметом деятельности.

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляет управляющий директор, назначаемый и освобождаемый от занимаемой должности Советом директоров ООО  «Техносила»   в соответствии с действующим законодательством.

Управляющий директор организует работу предприятия, управляет всей его деятельностью, осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров. Отвечает за качество оказываемых услуг и осуществляемых работ. Действует от имени предприятия и представляет его во всех организациях и учреждениях. В пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения.

Общие вопросы развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности решает совет директоров ООО  «Техносила».

Совет директоров ООО  «Техносила» устанавливает структуру управления, штатное расписание, распределение должностных обязанностей, размеры заработной платы, а также размеры надбавок и доплат к должностным окладам и порядок премирования.

Организационная структура ООО  «Техносила» построена по линейно-функционально-продуктовому принципу и отражена на рисунке 1.

Контроль за соблюдением законодательства о труде и правил по охране труда осуществляют специально уполномоченные на это государственные инспекции, независимые в своей деятельности от администрации предприятия (Государственная инспекция труда, ГИБДД, Госкомсанжиднадзор,  Государственный  пожарный  надзор  и  другие).

Обучение по безопасности труда в ООО «Техносила» проводят в соответствии с ГОСТ 12.0.004-90 (ОПБТ Организация безопасности труда. Общие положения).

Планирование мероприятий по охране труда должно отражаться в коллективном договоре, согласно рекомендаций по планированию мероприятий по охране труда (Постановление 27.03.1995 №11). Должны быть выделены разделы: «Условия работы» и «Охрана труда и безопасность» [11].

Оперативное управление осуществляется инженером по охране труда (один раз в месяц составляются оперативные планы и проводиться контроль за их исполнением) и специалисты. Планы согласовываются с инспектором по охране труда.

В целом по предприятию для улучшения состояния охраны труда необходимы следующие меры:    

- своевременно  проводить инструктажи по технике  безопасности;    

- проводить  обучение безопасным методам  работы и завершить аттестацию  рабочих мест;    

- проводить  мероприятия по профилактике  несчастных случаев.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. 2 Анализ трудового потенциала ООО «Техносила»

Кадровая политика в ООО «Техносила» направлена на развитие персонала и организацию благоприятных условий труда и выстраивается в соответствии со следующими приоритетами:

обеспечение высококвалифицированными кадрами производственной и социальной сферы деятельности ООО «Техносила»;

применение новых технологий в развитии персонала;

развитие кадрового потенциала ООО «Техносила» в соответствии с модернизацией производства и совершенствованием систем управления;

ориентация на социальную защиту персонала ООО «Техносила»;

физическое развитие и здоровый образ жизни и организацию безопасных условий труда.

В таблице 1 представлена динамика и структура персонала ООО «Техносила» за 2005-2009 гг.

Таблица 1 Структура персонала в ООО «Техносила» за 2005 -2009 гг. %

Возраст	Возрастная структура
	2005	2006	2007	2008	2009
18-30	12,9	18,9	20,7	26,1	27,8
30-40	22,5	27	29	24,9	24,8
40-50	38,7	35,1	32,5	30,9	31,2
Старше 50 лет	25,8	18,9	17,7	18,2	16,2
Численность	100	100	100	100	100

 

На рисунке 1 представлена возрастная структура персонала ООО «Техносила», откуда можно отметить тенденцию к омоложению персонала ООО «Техносила».

 

Рис. 1. Возрастная структура персонала ООО «Техносила» за 2005 - 2009 гг.

На ООО «Техносила» происходит устойчивое увеличение доли персонала в возрасте от 18 до 30 лет и сокращение персонала в возрасте старше 50 лет. Так за период 2005-2009 гг. средний возраст персонала снизился с 42,6 - до 38,3 лет, то есть персонал омолодился на 4,4 года. Это несомненно положительная тенденция, которая отмечает благоприятные изменения возрастной структуры персонала ООО «Техносила».

В таблице 2 и на рисунке 2 представлена структура персонала ООО «Техносила», откуда можно выделить положительную тенденцию - сохранение устойчивой доли сотрудников с большим стажем работы, но при этом самой высокой доли работников от 1 до 2 лет.

Таблица 2 Структура персонала по стажу работы %

Стаж работы	Структура по стажу
	2005	2006	2007	2008	2009
от 1 до 2	39,6	39,1	39,2	41,6	42,7
от 2 до 4	9,7	12	13,3	11,2	9,4
от 4 до 5	16,9	16,5	16,3	16,5	18,4
от 5 до 6	16,9	16,2	16,1	15,3	16,2
больше 6 лет	16,9	16,2	15,1	15,4	13,3
Численность	100	100	100	100	100

 

Рис. 2. Структура персонала по стажу работы на ООО «Техносила» за 2005-2009 гг.

В связи с омоложением коллектива предприятия увеличивается доля персонала со стажем работы от 1 до 2 лет, и от 4 до 5 лет, но несмотря на это доля сотрудников со стажем работы более 6 лет находится практическим на неизменном уровне - около 14%.

В таблице 3 представлена структура персонала по уровню образованию в ООО «Техносила» за 2005-2009 гг.

Таблица 3. Структура персонала ООО «Техносила» по уровню образования за 2005-2009 гг.

Образование	Структура персонала по уровню образования
	2005	2006	2007	2008	2009
Высшее	21,8	27,3	32,8	34,8	37,5
Среднее специальное	53,2	48,8	46,2	46,2	44,5
Среднее	25	23,9	21	19	18
Численность	100	100	100	100	100

Здесь, как и ранее, можно выделить положительную тенденцию - это тенденция к увеличение доли персонала с высшим, профессиональным средним образованием, это положительно сказывается на общем квалификационном уровне персонала. В ООО «Техносила» растет уровень образования: имеет место устойчивая тенденция к увеличению доли персонала с высшим, профессиональным средним образованием: в 2007 г. - 28% , в 2009 г. - 30%. Таким образом, удельный вес персонала с высшим и профессиональным среднем образованием за анализируемый период вырос на 2%.

Анализ трудовых ресурсов выявляет обеспеченность рабочих мест соответствующим квалификационным составом. При этом сравним структурные изменения выручки на одного работника и среднемесячной зарплаты. Данные для анализа представлены в таблице 4. Графически эти данные представлены диаграммами на рис. 4 и 5.

Рис. 4 - Динамика среднесписочной численности персонала и выручки на одного работника ООО «Техносила» за 2005-2009 гг.

Рис. 5 -Динамика среднесписочной численности, заработной платы и выручки на одного работника ООО «Техносила» за 2005-2009 г.

Поскольку ООО «Техносила» активно осуществляет социальные программы, которые рассматриваются персоналом в качестве «гарантированных» выплат, то к фонду оплаты труда необходимо прибавлять часть выплат из ФМП и ФСР (материальная помощь, подарки, содержание д/о, п/л, профилакториев, культурно-спортивных учреждений и пр.) и анализировать темпы роста фонда оплаты труда с учетом этих выплат.