Маркетинг недвижимости

 

     Итак, нашими сильными сторонами являются:

1. наличие собственной базы объектов жилой недвижимости;
2. относительно низкие комиссионные за предоставленные услуги;
3. наличие скидок для постоянных клиентов.

     Нашими  слабыми сторонами можно назвать:

1. неудобное географическое положение для работы по Москве
2. низкий удельный показатель квалификации персонала;
3. отсутствие отдела земельных участков;
4. отсутствие собственного юриста в агентстве;
5. небольшой стаж работы в недвижимости.

2.2. Стратегия маркетинга в компании ООО «НБН»

В маркетинге очень большое значение имеет  оценка привлекательности той или  иной отрасли. Для открытия фирмы необходимо знать, какие сферы производства наиболее востребованы на рынке. Предложенная профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером модель "Пять сил конкуренции" остается одним из самых популярных инструментов индустриального анализа. В данной модели для оценки привлекательности индустрии предлагается подвергнуть анализу следующие 5 сил:

-Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов)

-Угроза со стороны товаров-заменителей

-Влиятельность покупателей

-Влиятельность поставщиков

-Конкуренция среди работающих в индустрии фирм

Чем слабее эти пять сил, тем более перспективна отрасль[20]

 Итак, посмотрим насколько перспективно  открытие агентства недвижимости. Угроза появления на рынке новых игроков достаточно велика, т.к. для открытия агентства недвижимости не требуется большого начального капитала, а сама организация работы довольно проста (можно взять по минимуму сотрудников). Угроза со стороны товаров- заменителей отсутствует, потому  что недвижимость- незаменимый товар. Влиятельность покупателей и поставщиков в этой сфере невелика. Конкуренция среди работающих в индустрии фирм, напротив, высока. Это объясняется тем, что открытие агентства недвижимости не требует больших вложений; а вот прибыли в этой сфере высоки. Итак, можно сделать вывод, что недвижимость- не самая привлекательная область для открытия бизнеса, однако она имеет свои плюсы.

Для того чтобы сделать выводы об успешности маркетинга той или иной организации, достаточно проанализировать ее экономические показатели. Ведь главная цель маркетинга - продать товар, а значит при правильной стратегии показатели прибыли и рентабельности должны быть высокими. Итак, рассмотрим основные экономические показатели ООО «Национальное бюро недвижимости»

1. Среднемесячная выручка, руб.

     В нашем предприятии работают два  отдела. Для удобства мы посчитаем выручку каждого из них отдельно.

а) Отдел  жилой недвижимости.

     В отделе жилой недвижимости работают два агента по продажам. По плану  каждый из них должен принести в  агентство 1 000 000 руб. за год. Для удобства будем считать, что все агенты выполняют план. Тогда месячный план =1 000 000: 12=83 333,33

Из этой суммы агенту выплачиваются комиссионные в размере 45%, тогда 55% остается в компании.

Выручка(1)=83 333,33:100*55=45 833,33

Теперь  посчитаем выручку двух агентов:

Выручка(2)=45 833,33*2=91 666,66

Также в отделе работают 8 агентов по аренде. По плану каждый из них должен принести в агентство 50 000 руб. за месяц. Из них 50 % составляют коммиссионные агента.

Выручка(3)=50 000:2=25 000

Теперь посчитаем выручку восьми агентов

Выручка(4)=25 000*8=200 000

Теперь  посчитаем общую выручку по отделу

Выручка(5)=200 000+91 666,66=291 666, 66

б) Отдел  коммерческой недвижимости.

В отделе коммерческой недвижимости работают два  агента по продажам. По плану каждый из них должен принести в агентство 1 500 000 руб. за год.

Месячный  план=1 500 000:12=125 000.

Из этой суммы агенту выплачиваются комиссионные в размере 40%. В агентстве остаются 60%.

Выручка(6)=125 000:100*60=75 000

Теперь  посчитаем выручку за двоих агентов

Выручка(7)=75 000*2=150 000

Еще в  отделе работают 4 агента по аренде. Каждый из них должен принести 60 000 руб. за месяц. Из них 50%- комиссия агенту.

Выручка(8)=60 000:2=30 000

Теперь  посчитаем выручку за всех агентов  по аренде

Выручка(9)=30 000*4=120 000

Вычислим  суммарную выручку по отделу

Выручка(10)=150 000+120 000=270 000

Теперь  посчитаем общую выручку предприятия

Выручка(общ)=270 000+291 666,66=561 666,66

2.Среднемесячные затраты, руб.

     Затраты НБН состоят из: затрат на зарплату сотрудникам, затраты на аренду офиса, и затраты на сайты недвижимости. Теперь рассмотрим каждый пункт более подробно.

а) Затраты  на зарплату. Чтобы нагляднее показать этот вид расходов, воспользуемся таблицей. 

Таблица 2.2

Штатное расписание агентства НБН

 

Затраты(1)=50 000+25 000*2+25 000+15 000+10 000=150 000

б)  Затраты на аренду.

     1 квадратный метр офисного помещение  в шаговой доступности от метро  Планерная стоит 7 740 руб. в месяц. Мы арендуем помещение общей площадью 45 квадратных метров.

Затраты(2)=7 740*45=348 300

Затраты за коммунальные услуги входят в стоимость  аренды помещения.

в) Затраты на сайты недвижимости.

     Наше  агентство оплачивает доступ к двум сайтам: ЦИАН и ЦИАНб. Сайт ЦИАН представляет из себя самую крупную базу объектов недвижимости от агентств в Москве, подключение тарифа «Профи» дает возможность размещать объявления на сайте. Стоимость тарифа составляет 5 000 в месяц. Сайт ЦИАНб- это база клиентов и прямых объектов недвижимости от хозяев. Доступ к сайту на месяц стоит 10 000.

Затраты(3)=10 000+5 000=15 000

Теперь  суммируем затраты

Затраты(общ)=15 000+150 000+348 300=513 300

Теперь  на основе этих данных мы можем определить прибыль и рентабельность.

Прибыль=Выручка-Затраты=516 666,66-513 300=48 366,66 руб.

Рентабельность=Прибыль/Затраты*100%=48 366,66/513 300*100=9,42 %. Это экономические показатели НБН на январь 2009 года. Для такого молодого агентства важно пронаблюдать, как меняются прибыль и рентабельность со временем. Для этого рассмотрим таблицу, в которой отражена экономическая ситуация в НБН в каждом квартале 2009 года.

Таблица 2.3.

Основные  экономические показатели НБН

 

     Итак, из таблицы мы видим, что затраты  НБН в течение всего 2009 года были стабильны. Это объясняется тем, что договор аренда офисного помещения заключен на год, в течение этого срока стоимость аренды меняться не может; зарплаты персоналу и цены доступа к сайтам недвижимости также не изменились в течение года. Отсюда следует, что наши прибыль и рентабельность будут целиком зависеть от выручки, а значит, от качества работы агентов. Из таблицы видно, что самых высоких показателей НБН достигло во 2 квартале, но в 3 и 4 кварталах показатели начинают падать. Это связано прежде всего с сезонными трудностями на рынке жилой недвижимости. Именно в этот период спрос достигает наивысших показателей, а предложение, напротив, падает. Поскольку у НБН небольшая собственная база объектов жилой недвижимости, агентство испытало сложности с обслуживанием клиентов в 3 и 4 кварталах. Также стоит отметить, что прибыль у предприятия на протяжении всего 2009 года оставалась низкой. Однако показатели рентабельности у НБН высоки. Это объясняется низкими затратами агентства. Возможно, в 2010 году руководству следует повысить расходы на развитие предприятия с целью получения большей прибыли.

     Теперь  в соответствии с полученными  результатами анализа деятельности предприятия, можно оценить место НБН на рынке московской недвижимости. Поможет нам в этом Бостонская матрица. Бостонская матрица - разработанная Бостонской консультационной группой таблица видов товаров, отличающихся темпом роста продаж и долей занимаемого рынка: а) "звезда" - высокий темп и высокая доля; б) "дойная корова" - низкий темп, но высокая доля; в) "трудный ребенок" - высокий темп, но низкая доля; г) "собака" - низкий темп и низкая доля [19]. Для того, чтобы более наглядно ознакомиться с Бостонской матрицей, обратимся к рисунку.

Рис 2.2. Бостонская матрица

     Согласно  Бостонской матрице НБН находится  на стадии собаки, т.к. имеет низкие темпы роста рынка, а также  занимает небольшую долю на рынке. На этой стадии предприятие должно поднимать цены на продукцию и снижать убытки. По нашему мнению, в сфере недвижимости такая стратегия непременима, т.к. цены на всем рынке сравнительно одинаковы и диктуются самим рынком, а не его участниками. Снижение затрат также невозможно в случае НБН, т.к. это не позволит молодому предприятию развиваться.

     Итак, во второй главе мы рассмотрели особенности  деятельности НБН, а также его  маркетинговую стратегию. В ходе исследования у предприятия выявлены следующие проблемы:

1. Низкие показатели прибыли
2. Недостаточное количество объектов в собственной базе предприятия
3. Отсутствие собственного сайта у агентства
4. Недостаточная реклама деятельности НБН
5. Небольшой стаж работы в недвижимости, следовательно, низкая узнаваемость среди потребителей.

Глава 3. Совершенствование маркетинговой  стратегии ООО «НБН»

1. Мероприятия по совершенствования маркетинговой стратегии ООО «НБН».

Исходя  из проблем выявленных в предыдущей главе, руководство ООО «НБН», разработало  комплекс маркетинговых мероприятий. Обратимся к изображению 3.1,на котором  изображена стратегия действий агентства на ближайшее будущее.