Конкурентоспособность предприятия и пути ее достижения

Продолжение Таблицы 2

Итак, раскроем более подробно

 Сильные стороны:

- хорошее  материально-техническое обеспечение. На данный момент центр имеет все дидактические материалы и пособия, созданные в рамках различных методик раннего развития (Монтессори – педагогики, Домана, Зайцева, Дьенеша и т.д.)

-дезинфекция  помещения (кварцевание, дезинфекция  различными современными средствами, влажная уборка 2 раза в день)

-профессиональный  педагогический состав. Педагоги  центра имеют высшее психологическое и педагогическое образование и постоянно повышают свой профессиональный уровень за счет посещения семинаров, тренингов.

-низкая  оплата. Стоимость обучения в подобного рода центрах за данную услугу колеблется от 5 до 12 тыс. тг в месяц  за 1 час по 2 раза в неделю. В ЦРР Мир детства оплата составляет 6 тыс.тг, что является значительно ниже среднего. При этом нет годового взноса.

-современное  оборудование. В центре используется современная аудио- и видеоаппаратура, в том числе видеокамера, позволяющая наблюдать родителям и няням за ходом занятия, не присутствуя в игровой комнате.

-положительный  имидж компании. Компания существует с 2002 г и за это время приобрела много довольных клиентов, которые возвращаются снова.

-удобное  месторасположение. Центр находится в центре города на пересечении улиц Абая и Ауэзова.

- регулярное  проведение праздников для детей (сезонные праздники)

-наличие  сайта в интернете. На сайте можно задать вопрос специалисту и получить онлайн консультацию.

-обеспечение необходимыми материалами. Детям ничего не нужно приносить с собой для творческих занятий.

-клиентцентрированный  подход

Слабые  стороны:

-маленькое  помещение

-отсутствие  комплекса дополнительных услуг  (сфера деятельности ограничена ранним развитием)

-ограниченность  выбора времени     занятий  (с 9.30 до 13.00)

Возможности развития: внедрение дополнительных образовательных программ (дошкольная подготовка, различные группы по интересам -н-р, ИЗО, шахматы, танцы и т.д.)

-открытие филиалов , расширение площадей

-участие  в тематических выставках

- внедрение  программ для родителей (семинары, тренинги, собрания и т.д.)

Угрозы: конкуренты (вход на рынок является свободным)

Стратегия: поддерживать существующий положительный  имидж компании; расширять сферу оказываемых услуг, увеличить количество клиентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ПУТИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

         Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

         В данной главе будут рассмотрены следующие конкурентные стратегии и матрицы:

-общая  конкурентная матрица;

-модель конкурентных сил;

-матрица  конкурентных преимуществ;

-модель  реакции конкурентов

 Общая  конкурентная матрица

Согласно  общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями.

 

Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров. Доминирующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др. Повышение ценности тов1ра для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет предприятие, чтобы производив и поддерживать элемент дифференциации.

   Сочетание высокой полезности и высокой  цены формирует «рыночную силу»  товара. Она защищает предприятие  от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга тогда заключается, в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать  затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается), а также выведенном на ее основе «законе опыта».

Закон опыта: «Издержки на единицу продукции  при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции".

   Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может применяться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей (профессионалы, «новые русские» и т.п.),

Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции, фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, — это фирма, "застрявшая на полпути». Она оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении.

"Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

-Минимизация издержек.

-Дифференциация.

-Концентрация. 

Стратегия минимизации издержек

Преимущества  данной стратегии.

-Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.

-Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.

-Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.

-Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

-Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени.

Как можно  ожидать, предупреждает Портер, лидерство  в минимизации издержек сопряжено  с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств.

Стратегия дифференциации

          В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» – машина не для всех и каждого.

В чем  преимущество этой стратегии для  фирмы?

• Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.
• Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.
• Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.
• Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.
• Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Вместе  с тем дифференциация несет с  собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации  издержек.