Конкурентный анализ на примере Открытого акционерного общества (ООО) РА «Зебра»

     Все это в комплексе позволит более  обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

     Перед лицом рынка и конкурентов  фирма должна выявить свои сильные  и слабые стороны и обеспечить себе уровень компетенции одновременно по нескольким направлениям. Важнейшими из них являются: концепция товара, качество, стоимость, торговля, внешняя политика, финансы, предпродажная подготовка и послепродажное обслуживание.

Все эти  направления графически могут быть представлены в виде векторов многоугольника конкурентоспособности, которые соответственно описывают:

• концепцию товара или услуги, на которой базируется деятельность вашей фирмы;
• качество, выражающееся в соответствии вашего продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
• предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы не только предвидеть запросы будущих покупателей, но и также убедить их в исключительных воз-можностях предприятия удовлетворить эти потребности;
• финансы - как собственные, так и легко мобилизуемые финансовые ресурсы;
• стоимость, к которой следует прибавлять возможную наценку;
• торговля, с точки зрения коммерческих методов и средств;
• послепродажное обслуживание, позволяющее фирме закрепить за собой постоянную клиентуру;
• внешняя политика, представляющая собой способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой и общественным мнением.

     Накладывая  многоугольники конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, как видно из рисунка 4, можно наглядно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому.

Рисунок 4 – Многоугольники конкурентоспособностей двух предприятий 

     Приведенный пример многоугольника конкурентоспособности не является догмой и может быть сформирован по другим коммерчески важным направлениям конкурентной борьбы. Например, в соответствии с вышеприведенной схемой анализа конкурентов такой многоугольник может включать долговременность отношений предприятий с клиентом, совершенство технических параметров товара, оценку возможных компромиссных шагов конкурентов и прочее. 

3. Методы  выбора конкурентной стратегии фирмы

     Как говорилось выше, определяющим фактором в борьбе предприятия за выживание является конкуренция. Именно конкуренция определяет, будет ли предприятие успешным либо потерпит крах. А то, как предприятие использует свои ресурсы и возможности, какая корпоративная стратегия будет выбрана в этой конкурентной борьбе, и определяет ее эффективность. Так называемые конкурентные стратегии или стратегии конкуренции и отражают стремление компании занять свое место под солнцем.

     М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения  двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии:

1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.
2. Стратегия дифференциации. Согласно Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.
3. Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегию, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать их лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.

     Матрица стратегического положения и  оценки действий (SPACE) используется для  определения наиболее выгодного  стратегического положения для  фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

     В матрице SPACE каждая часть рассматривается как сформированная из различных частей или элементов, которые должны оцениваться отдельно. Рациональным здесь является то, что за счет включения в анализ большого количества факторов можно изучить конкретную стратегическую привлекательность с различных точек зрения. Рассмотрим данные факторы подробнее:

1. факторы стабильности обстановки (ES): технологические изменения, темпы инфляции, изменчивость спроса, диапазон цен конкурирующих продуктов, препятствия для доступа на рынок, давление конкурентов, ценовая эластичность спроса;
2. факторы промышленного потенциала (IS): потенциал роста, потенциал прибыли, финансовая стабильность, уровень технологии, степень использования ресурсов, капиталоинтенсивность, легкость доступа на рынок, производительность, задействование производственных мощностей;
3. факторы конкурентных преимуществ (CA): доля рынка, качество продукции, жизненный цикл продукта, цикл замены продукта, лояльность покупателей, использование мощностей конкурентами, вертикальная интеграция;
4. факторы финансового потенциала (FS): прибыль на вложения, финансовая зависимость, ликвидность, необходимый / имеющийся капитал, поток средств, легкость ухода с рынка, риск предприятия.

     При использовании данной матрицы каждому  из факторов присваиваются соответствующие  цифровые значения. Затем устанавливается среднее значение для каждой из четырех групп факторов, которые, в свою очередь, заносятся в специальную схему распределения рыночных сил, показанную на рисунке 5. 

Рисунок 5 – Полигон матрицы SPACE 

     Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное. Матрица SPACE может быть использована самостоятельно или как основа для другого анализа (например, SWOT-анализа, отраслевого анализа или оценки стратегических альтернатив).