Конкурентная стратегия в сфере мелкого и специализированного бизнеса

     Малые фирмы в своем развитии как  и все предприятия проходят следующие  этапы.

     Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.

     Этап II. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

     Снижение  глубины переработки - производственная политика крупных фирм: они концентрируют  свою деятельность только на важнейших  технологических операциях. Все  остальные операции перепоручаются субпоставщикам — мелким коммутантам.

     Во  всем мире подражание является одной  из самых распространенных сфер деятельности легального мелкого бизнеса. Отсюда появление дженериков и клонов (копий  программ). Клон-мейкеры - производители  легальных копий продуктов известных  фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной зашиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым участвуя в процессе их распространения (диффузии).

     Мелкий  коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения, проданного Франции, Чехии, Украине). Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике — в 1,5—2 раза, в российских условиях — еще ниже).

     Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не к банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

     Для малой фирмы легок не только вход на рынок, но и выход с него. Оборудование для мастерской, магазинчика, ателье или кирпичного заводика легко купить. Но можно и продать, практически не понеся убытков. Не случайно в ФРГ на каждые 100 ликвидаций малых фирм приходится только 7 разорений. Стало быть, остальные 93 компании выходят сухими из воды.

     По  существу, возможность смены бизнеса — это просто крайнее проявление вообще свойственной коммутантам гибкости. Крупная компания едва ли сможет проделать то же самое, не понеся катастрофических убытков. Ну а выросшая малая фирма имеет не так уж и много вариантов поведения. Во-первых, она может повысить свою эффективность и на этой базе добиться низких средних издержек (виолентная стратегия). Во-вторых, такая компания может выработать эффективную специализацию, защищающую от конкурентов (патиентная стратегия). И наконец, не меняться и в результате стать легкой добычей для первого же сильного и хищного противника⁴.  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В контрольной работе были рассмотрены  конкурентные стратегии предприятий  мелкого бизнеса и специализированных предприятия с позиций оценки конкурентных стратегий с позиций российского экономиста Юданова.

     Конкурентная  стратегия специализированных предприятий  – стратегия дифференциации продукции, особенностью которой является узкая  специализация (стратегия патиентов). Такая продукция, например медицинские  приборы, является незаменимой для потребителей. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле, дифференциация его коммерческих характеристик может проводится за счет создания продукции с более совершенными техническими параметрами, качеством исполнения, на без широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации на основе низких цен. Данная стратегия позволяет уклоняться от ценовой конкуренции с более мощными производителями и в то же время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и высококачественного удовлетворения специфических потребностей.

     Очевидно  существование небольших по объему, локальных, нестандартных, разовых  и т. п. потребностей. И именно они создают рыночную нишу для существования небольших неспециализированных предприятий — коммутантов. А изменчивость и непостоянство локальных потребностей делают стержнем рыночной стратегии коммутантов предельную гибкость.

     Эта гибкость позволяет небольшому предприятию  превратить свои кажущиеся слабости в силу. Нет мощного высокопроизводительного  оборудования? Прекрасно. Значит, компания сможет, в отличие от промышленных гигантов, брать мелкие заказы. Отсутствуют специальные познания в какой-то узкой сфере бизнеса? Не беда. Такой компании проще перестраиваться в соответствии с изменениями структуры спроса, радикально меняя сферу своей деятельности. Компания не сильна в научно-исследовательской работе? Да это, наоборот, весьма практично. При ограниченных средствах опасно связывать себя инновационным финансированием. У блистательных идей есть омерзительное свойство не окупать вложенных в них средств.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

      1. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии,  планы, структуры. – М: Издательство  «Дело», 2001. – 150с.

     2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное пособие  для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415с.

     3. Коммутанты: что мелкому здорово,  то крупному — смерть// Коммерсант  № 8  от 08.02.2005.

     4. Маркетинг: учебное пособие / Под  ред. А.М.Немчина. – СПб.: Издательский  дом «Бизнес-прсса», 2001. – 512с.

     5. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. / Под ред. проф. В.А. Алексунина. М.: «Дашков и К^о», 2003.

     6. Маркетинг: общий курс: учебное  пособие / Под ред. Н.Я.Колюжновой. –М.: Издательство Омега-Л, 2006. –  476с.

     7. Мазилкина Е.И., Паничкина Т.Г.  Управление конкурентоспособностью: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2007. – 325с.

      8. Панкрухин  А.П.  Маркетинг:  Учебник. – М.: Омега-Л, 2003 – 656с.

      9. Управление организацией: Учебник  / Под ред. А.Г.Поршнева. – 3-е  изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 716с.

     10. Фатхутдинов Р.А. Стретегический менеджмент: учебник. – 6-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2004. – 448с.

     11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический  маркетинг: учебник для вузов.  – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2003. – 347с.

     12. http://www.bkg.