Конкурентная борьбаи её виды

       Содержание 

       Введение 3

       1. Конкурентоспособность в стратегии  маркетинга предприятия 5

       1.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия. 5

       1.2. Методы изучения фирм-конкурентов 14

       2. Анализ конкурентоспособности продовольственных  товаров 

       (на  примере Чебоксарского хлебокомбинат) 19

       2.1. Краткая характеристика ОАО «Чебоксарский  хлебокомбинат» 19

       2.2. Оценка конкурентоспособноси продукции  ОАО 

       «Чебоксарский хлебокомбинат» 22

       3. Повышение эффективности оценки  конкурентоспособности 

       предприятия на основе процессного подхода. 30

       3.1. Понятие процессного подхода 30

       3.2. Исследование конкурентоспособности 

       хлебобулочной продукции  33

       Заключение 38

       Используемая  литература 39

       Приложение                                                                                               40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Введение

       В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для  того, чтобы выжить и развиваться  в современных условиях любая  организация должна не только приспосабливаться  к внешней среде путем адаптации  своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности.

       Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Задача стратегического маркетинга состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

       Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей.

    Целью любой коммерческой деятельности является получение прибыли, а получение  прибыли и ее увеличение в течение  жизнедеятельности предприятия  достигается различными способами. В настоящее время маркетинг является одним из тех ключевых моментов, который позволяет сориентироваться на рынке, не упустить возможность успешной деятельности на нем. Перечислять все цели и задачи маркетинга, наверное не имеет смысла, но в рамках данной работы мне хотелось бы выделить следующее: одной из основных задач маркетинга является поддержание конкурентоспособности товара, а именно изучение или создание новых потребностей, формирование требуемых свойств товара, отслеживание рыночной позиции товара, его жизненного цикла. Вот именно к вопросу о конкурентоспособности товара и конкурентоспособности фирмы как к вопросу, касающегося непосредственно маркетинга, я бы хотел обратиться в своей курсовой работе..

       Цель  курсовой работы – раскрыть понятие  конкурентной борьбы с точки зрения стратегии развития предприятия.

       Задачи:

• Конкурентная борьба и методы изучения фирм-конкурентов.
• Определение конкурентных преимуществ предприятия.
• Методы изучения фирм-конкурентов
• Анализ конкурентоспособности продовольственных товаров            (напримере Чебоксарского хлебозавода)
• Повышение эффективности оценки конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1. Конкурентоспособность  в стратегии маркетинга  предприятия

       1.1. Определение конкурентных  преимуществ предприятия

       Современные рыночные отношения предполагают большое количество организаций и предприятий. Выжить в таких условиях любому предприятию сложно и поэтому создается необходимость конкурентной борьбы за свою долю рынка. Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества.

       Конкурентное  преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

       Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

       При выработке стратегии конкуренции  необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 1.   

         

       Рис. 1. Определение конкурентных преимуществ 

       В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества. Это означает следующее.             

       •  Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.

       •  Глобализация бизнеса вынуждает  компании учитывать национальные и международные интересы.

       • Государство, территория рассматриваются  как основа стратегии компании, а  не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

       Конкурентные  преимущества могут иметь разнообразные  формы в зависимости от специфики  отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

       Главное требование — отличие от конкурентов  должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными преимуществами»¹. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

       •  монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);

       •  патенты, ноу-хау (например, рецепты  изготовления напитков), секретность;

       •  доступ к источникам сырья или  коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.

       Существует  множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых  стратегий, но наиболее общими являются:

       • лидерство в издержках (себестоимости  продукции);

       • дифференциация продукции;

       • фокусирование (концентрация);

       • ранний выход на рынок (стратегия  первопроходца); синергизм.

       Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому  перед выбором одной из общих  стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

       ♦  ассортиментный набор продуктов, который  оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

       ♦  планируемые каналы распределения  продукции;

       ♦   регион, в котором оно будет  продавать продукцию, а также  ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

       При этом предприятие может выбрать  массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством, в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

    

       Рис. 2.  Три общие стратегии (по М. Портеру)

       Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

       1. Источники конкурентных, преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

       •  преимущества высокого ранга (связанные  с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

       •  преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.