Концепция жизненного цикла товара и его анализ

 

    Компания  на этапе роста должна решить проблему выбора между большой долей рынка  и высокими текущими прибылями. Вкладывая  деньги в усовершенствование стирального порошка, стимулирование его сбыта и распределение, она имеет возможность занять господствующее положение на рынка. Но при этом фирма отказывается от сиюминутной прибыли в надежде получить намного больший доход от внедрения перспективных стратегий. 

    Этап  зрелости. 

    В определённый момент существования стирального порошка на рынке темпы роста объёмов продаж начинают замедляться, наступает стадия относительной зрелости. По времени этот этап обычно длиннее предыдущих и ставит сложные задачи в сфере управления маркетингом.

    Большинство стиральных порошков на рынке находятся в стадии зрелости, следовательно, и управление маркетингом следует перестраивать в расчете на зрелый товар.

    На  данном этапе выделяют 3 фазы:

1. Фаза «взросления» - темпы роста продаж начинают замедляться, сбытовая сеть стабилизируется.
2. Фаза «стабильной зрелости» - объём продаж держится на постоянном уровне вследствие насыщения рынка. Большинство потенциальных потребителей уже опробовали стиральный порошок, и показатели объёмов продаж зависят от численности населения и потребности в приобретении нового стирального порошка взамен старого.
3. Фаза « старения» - абсолютный уровень объёмов продаж начинает снижаться, поскольку интересы потребителей переключаются на другой стиральный порошок.

    Замедление  темпов роста объёмов продаж приводит к увеличению запасов готовой продукции, что ведёт к обострению конкуренции. Конкуренты стремятся найти и занять свободные ниши рынка. Они всё чаще прибегают к продаже стирального порошка по сниженным ценам, усиленно рекламируют продукт. Растут ассигнования на исследования и разработки в целях усовершенствования стирального порошка, создания новых модификаций и расширения ассортиментной группы. Из борьбы выбывают наиболее слабые конкуренты. В итоге на рынке остаются только прочно закрепившиеся конкуренты, основная цель которых – получение конкурентных преимуществ. Господствующее положение на рынке занимают несколько гигантов, на долю которых приходится большая часть выпускаемого стирального порошка. Они обслуживают весь рынок и получают прибыль главным образом за счёт большого объёма производства и низких издержек. Этих гигантов окружает множество фирм, занявших различные ниши: компании, специализирующиеся на обслуживании одного сегмента рынка, на производстве одного стирального порошка. Таким образом, руководители фирмы, работающей на «зрелом» рынке должны решить: стоит ли вступать в борьбу за место в «большой тройке» и получать прибыль от больших объёмов и низких издержек производства или обратиться к стратегии занятия ниши и получать прибыль от высоких наценок. 

    Стратегии маркетинга на данном этапе. 

    На  этапе зрелости некоторые компании отказываются от производства стирального порошка, пользующихся наименьшем спросом у потребителей, предпочитая направить ресурсы на производство наиболее прибыльных товаров или нового стирального порошка. Продавцам необходимо постоянно искать новые пути в использовании неисчерпаемых возможностей модификации рынка, продукта и маркетинга – микс. 

    Модификация рынка. Компания может увеличить число покупателей «зрелых» марок стирального порошка, оперируя двумя составляющими, которые определяют объём продаж: 

    Объём продаж = число потребителей марки∙ интенсивность потребления одного потребителя 

    Выделяют  три способа увеличения числа потребителей марки:

1. Завоевание доверия потребителей, не пользующихся товаром.
2. Выйти на новые сегменты рынка. Фирма выходит на новые сегменты рынка, выделенные по географическому, демографическому или иным принципам, на которых используют такой еж товар, но другой марки. Например, фирма Ariel c успехом продавала стиральный порошок для детских вещей и для взрослых.
3. Переманить на свою сторону клиентов компаний – конкурентов. Компания призывает оценить её товар с точки зрения сравнения с конкурентами. Например, Tix постоянно соблазняет покупателей переключить на её товар, оперируя лозунгом: «Tix – хорош вдвойне по качеству и по цене!»

 

    Увеличение  интенсивности потребления одним потребителем достигается следующими стратегиями:

1. Более частое использование. Компания пытается убедить потребителей увеличить частоту использования стирального порошка.
2. Более интенсивное потребление стирального порошка.
3. Так, производитель стирального порошка указывает, что эффект достигается уже при первой стирке.
4. Более простые способы использования. Компания стремится открыть более простые способы использования стирального порошка и убедить потребителей не упускать их. Например, производитель стирального порошка на упаковке приводит несколько вариантов стирки в разных температурных режимах, для различных видов ткани.

 

    Модификация продукта. Стратегия повышения качества направлена на совершенствование функциональных характеристик стирального порошка – его высокий уровень содержания необходимых веществ для идеального отстирывания, содержание дополнительных компонентов (например, кондиционер для белья или средство от накипи для машин-автоматов), надёжности, престижности.

    Эта стратегия эффективна:

• пока существует возможность улучшить качество;
• пока покупатели верят утверждениям о повышении качества;
• пока достаточно много потребителей готовы заплатить за более высокое качество.

    Стратегия улучшения свойств направлена на придание стиральному порошку новых свойств (например, размер емкости, добавки, бонусы), делающих его более универсальным, безопасным или удобным. Периодически модернизируя стиральный порошок, фирма приобретает имидж компании – новатора и завоёвывает приверженность тех сегментов рынка, которые ценят именно эти свойства. Основной недостаток заключается в том, что новые свойства легко копируются конкурентами, и если фирма не будет постоянно стремиться к лидерству, свойства перестанут приносить прибыль.

    Стратегия улучшения внешнего оформления заключается  в том, что она способствует выделения стирального порошка, придания ему черт уникальности и завоеванию приверженности потребителей. Однако, реализуя её, компания сталкивается с рядом проблем. Во–первых, предугадать, понравится потребителям внешний вид и какой именно они предпочитают, весьма непросто. Во–вторых, изменение внешнего вида стирального порошка обычно подразумевает отказ от старого, что может вызвать негативную реакцию у потребителей. Например, покупателей, возможно, привлечёт на первый взгляд совсем незначительное усовершенствование.

    Модификация маркетинга – микс. Нередко компания стремиться стимулировать сбыт с помощью модификации одного или нескольких элементов маркетинга. Перед тем, как изменять маркетинг – микс, необходимо ответить на вопросы.

• Цена. Привлечёт ли снижение цены новых потребителей? Или целесообразно повысить цену и тем самым подчеркнуть качество стирального порошка?
• Сбыт. Возможно ли привлечь больше предприятий розничной торговли к реализации стирального порошка, использовать новые каналы сбыта?
• Стимулирование сбыта. Не прибегнуть ли к активным приёмам стимулирования сбыта?
• Кадровые изменения. Возможно увеличить количество торгового персонала и повысить качество его работы?
• Обслуживание. Имеет ли возможность компания ускорить поставки, оказывать техническую помощь в большем объёме, предоставлять кредит?

 

    Основная  проблема трансформации маркетинга – микс заключается в том, что  её легко воспроизводят конкуренты. В этом случае компания не получает ожидаемой прибыли (как и конкуренты), так как их маркетинговые усилия будут направлены на борьбу друг с  другом. 

    Этап  спада. 

    Неизбежен тот момент, когда объём продаж большинства разновидностей стирального порошка или марок начинает снижаться. Это объясняется достижениями в области развития технологий, изменения вкуса потребителей – это приводит к затовариванию, снижению цен и сокращению прибыли. На данном этапе некоторые фирмы покидают рынок. Оставшиеся могут сократить число предлагаемых товаров, уйти с незначительных сегментов рынка и ещё более снизить цены. 

    Стратегия маркетинга на этапе  спада. 

    Успешное  управление «стареющими» товарами требует от компании решения ряда задач.

    Выявление «стареющих» товаров. Задача – разработка системы выявления стирального порошка, вступившего в стадию спада.

    Выбор стратегии маркетинга. Некоторые фирмы на данном этапе покидают рынок раньше других. Многое зависит от наличия в отрасли барьеров на выходе и их высоты. Чем ниже барьер, тем легче компании покинуть отрасль и тем соблазнительнее для других фирм продолжить работы и переманить к себе оставшихся клиентов и увеличить объём продаж. 

    Существуют 5 стратегий, которые используют фирмы  на данном этапе.

1. Увеличение инвестиций с целью захватить лидерство или укрепить позиции на рынке.
2. Сохранение определённых уровней капиталовложений, пока не прояснится ситуация в отрасли.
3. Сокращение инвестиций, отказ обслуживать группы менее выгодных потребителей и одновременно увеличить капиталовложение в прибыльные ниши.
4. Отказ от инвестиций в целях быстрого пополнения денежных средств.
5. Отказ от производства стирального порошка и продажа освободившихся основных средств с наибольшей выгодой.

 

    Решение об исключении товара из номенклатуры. Если компания принимает решение об исключении стирального порошка из номенклатуры продукции, ей необходимо продумать, как это произвести с наибольшей выгодой. Если стирального порошка реализуется через каналы сбыта и имеет хорошую репутацию, его можно продать другой фирме. Если производитель не в состоянии найти покупателей на свой товар, ему приходится решать, насколько быстро необходимо изымать его из ассортимента, в каких объёмах сохранять товарно-материальные запасы и на каком уровне поддерживать обслуживание бывших потребителей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      II. Постройте кривые ЖЦТ и прибыли.

Таблица 1.

Рисунок 1. 

1. Каков этап ЖЦТ на 5-м году жизни товара?

      На 5-м году жизни товара происходит завершение этапа насыщения и наступает этап спада, т.к. прибыль упала, издержки выросли.

2. Как изменялись удельные издержки на протяжении 5 лет и возможные причины этих изменений?

      На  протяжении 5 лет удельные издержки начали быстро расти уже на 2-м  году ЖЦТ. Это произошло, возможно, из-за большого увеличения выпуска продукции, т.к. при наращивании производства возникают дополнительные затраты из-за перегрузки оборудования, дополнительного ремонта, нарушений производственного ритма, простоев и т.д. Поэтому к 3-му году ЖЦТ издержки поднимаются достаточно высоко, также возможно понижение спроса на данный товар. В итоге фирма-производитель вынуждении понизить цену и в следующем году издержки снижаются. Понижение цены могло сформировать у потребителей имидж «дешевого товара» и оттолкнуть часть покупателей, чем еще более снизить спрос на 5- году ЖЦТ. В итоге возросшие издержки в результате понижения цены не оправдались и уровень продаж пополз вниз.

3. Какую стратегию маркетинга вы предложите на 6-м году ЖЦТ?

      Необходимо  снимать товар с производства и выходить на рынок с новым  товаром, разработка которого началась на стадии зрелости. Если фирма к тому моменту не готова предложить модифицированную продукцию, то она вынуждена будет уйти с рынка.

      4. Определите (ориентировочно) сроки  наступления отдельных этапов  ЖЦТ.

      Начало 1-го года – введение товара на рынок, 1 – 2 год – этап роста, 2-3 год – этап зрелости, 3-4 – этап насыщения, 5-й – спад.

5. Какому  сегменту матрицы «БКГ» соответствует  положение на 2-м году ЖЦТ?

      Если  предположить, что на рынке этот товар имеет небольшую долю и  эта развивающаяся отрасль имеет  быстрый рост, то положение на 2-м году ЖЦТ соответствует сегменту «дикие кошки» или «вопросительные знаки».