История развития рынка консалтинговых услуг в России

     2.2 Иностранные представители  консалтинговых фирм  в России 

     Зарубежные  консалтинговые фирмы представлены в России компаниями так называемой «большой шестерки». Необходимо осознавать, что данные компании пришли на российский рынок одними из первых, что во многом объясняет их передовые позиции  в настоящий момент, а также  весомый «кредит доверия» со стороны  российских предприятий.

     Конечно, не только своевременный приход является причиной постоянного повышенного  спроса  на услуги иностранцев. Западные консультанты - специалисты высочайшей квалификации, но они привыкли работать в определенной среде, решать характерные  для нее проблемы. Исторически первым пришел на наш рынок «Эрнст и Янг», но он продолжает ориентироваться на финансовый консалтинг, «Прайс Ватерхауз» ведет себя более агрессивно, он открыл ряд филиалов, в том числе в Тольятти, постоянно увеличивает штат (в частности, привлекая западных высокоуровневых консультантов). Говорить о том, что кто-то из «большой шестерки» чувствует себя неуютно на каком-то рынке, несерьезно - у них слишком крепкий тыл. А само присутствие их всех здесь, на российском рынке - залог того, что он перспективен. Но в целом российская среда другая, далеко не дружественная западным консультантам. У которых, впрочем, всегда есть путь к отступлению. Практика показывает, что, если они здесь успешны, они закрепляются, открывают офис и развивают бизнес, не получилось - откатываются на Запад и будут работать там.

     Крупные фирмы, занимаются, конечно, всем, но существует и целевая специализация. Имея мировой  опыт, крупные фирмы работают и  по государственным, бюджетным программам и с частными клиентами. Разница  здесь принципиальна. Если деньги государственные  — клиент отделен от источника  денег. Во втором случае это одна и  та же компания. Не свои деньги тратить  проще и считают их как-то по-другому. С другой стороны, для того же американского  государства, направляющего средства в такую странную страну, как Россия, какой-то гарантией, что они просто не будут растрачены, является имя, имидж крупных компаний. Программы  технической помощи Запада обычно содержат ряд условий и требований по опыту  сотрудников, размеру фирм, обороту  и т.д., что  становиться «головной  болью» местных, отечественных компаний.

     Интересно проанализировать взаимоотношения  фирм «большой шестерки» с российскими  фирмами.  Зачастую им предлагается то же самое (что и со стороны российской консалтинговой фирмы), но за другие деньги.

     С точки зрения реинжиниринга русской  жизни русские компании  имеют  колоссальное преимущество перед западными  фирмами, но они пытаются «взять числом», в их московских представительствах уже работает по несколько сотен человек. Хотя, серьезно говорить о конкуренции между западными и российскими консалтинговыми фирмами все равно, что сравнивать боксера-тяжеловеса с бегуном-марафонцем. Все зависит от того, насколько близки они по своим умениям и в каком виде спорта собираются соревноваться. Впрочем, антагонизма пока не наблюдается. Западные фирмы уже "въезжают" в российскую специфику, их специалисты адаптируются на конкретных проектах, иногда "на один танец" привлекаются и российские фирмы-партнеры.

     Говоря  об отношении самих клиентов к  западным консалтинговым фирмам, нельзя не вспомнить два наиболее распространенных среди руководителей предприятий  мифа об иностранных консультантах:

     Они [зарубежные консалтинговые фирмы] не стараются, а точнее не могут,  разобраться  в нашей российской действительности, и навязывают свои типовые решения, исходя из опыта деятельности на других рынках, что не приносит достаточного эффекта;

     Нанимая западную консалтинговую фирму, российское предприятие получает 100% гарантию успеха.

     Эти высказывания являются взаимоисключающими, что, на мой взгляд, вполне допустимо. Корни таких фраз следует искать в чьем-то позитивном (либо негативном) опыте сотрудничества с западными  фирмами. Из это можно сделать  следующие выводы:

     Западная  консалтинговая фирма — это не панацея от всех бед;

     Накладки, ошибки, просчеты имеют место в  работе любого консультанта, независимо от страны «рождения»;

     Безусловно, одни фирмы хуже другие лучше разбираются  в российских традициях и условиях ведения бизнеса;

     Возможно, что суммы гонорара за выполненную  работу не всегда соответствуют объему.

     Выбирая себе консультанта необходимо хотя бы примерно представлять какой объем  и виды работ придется ему выполнять. Система «чем дешевле – тем лучше» здесь вряд ли уместна и многое, при выборе будущего специалиста, зависит от управляющего. Привлечение зарубежных консалтинговых фирм не всегда оправдано – возможно что с подобной работой справится и русская фирма. Единственное, что можно посоветовать российскому менеджеру это принятие во внимание большего количества факторов. Не стоит забывать что это и есть его основное занятие. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 Перспективы консалтинговых услуг в России 

     Специалисты представляют консалтинговую деятельность в следующих областях: консультированием  антикризисного управления (в разных вариантах), свободными экономическими зонами, у нас есть эпизоды работы с муниципалитетами и с территориальным  руководством, а также в области  инвестиционного проектирования

     Разумно осмыслять консультирование не как  деятельность, а как мыследеятельность, что консультирование как вид  активности - достаточно универсальный  и имеющий массу специализаций  процесс. Это прежде всего процесс  развития содержательной коммуникации и прикрепления к коммуникации знаний, деятельности, инструментов и средств. Если обсуждать это понятие в  актуальном жанре, то можно сказать  так: к коммуникации, а не, например, к оргструктурам и тем более  к административным структурам.

     То  есть: когда мы имеем дело с тем, что в сложных и содержательных процессах деятельности, требующих  участия мышления и организованного  знания (принятие решений, организация  деятельности или, например, разрешение конфликтных ситуаций), возникают  элементы, нагруженные коммуникацией, и несколько субъектов этой коммуникации начинают что-то выяснять не через систему  своих полномочий, организационных  возможностей и т. д., а через суждение и анализ - тогда и возникает  процесс консультирования.

     Из  этого следует, что он может происходить  и без консультантов. Если, например, в крупной корпорации развит коммуникационный процесс, то можно считать, что один директор консультирует другого. Однако, надо отличать эту ситуацию от штатной  ситуации совещания или обмена мнениями в рамках работы органа управления корпорацией, где все сидят в  своих функциональных местах или  в позициях и просто сообщают друг другу свое решение. И только в  тот момент, когда появляется некое  содержание, которое шире, чем возможности суждения каждой отдельно взятой позиции, - тогда (может быть) состоится и процесс консультирования (если коллеги умеют это делать и понимают необходимость этого). Вообще, начиная с определенного уровня принятия решений, консультации традиционно истребуются и получаются (или не получаются) массой самых разных субъектов. Вообще, консультироваться принято: сначала обсудить ситуацию, а потом уже принимать решение.

     Во  всем этом очень интересна роль консультанта, который не является членом корпорации или тем, кто уже включен в  процесс подготовки и приятия  решения, - а приходит со стороны. Это  интересная фигура. Я думаю, что нет  смысла рассматривать ее как профессию, потому что опять-таки консультантом  может быть почти любой, кто сумел, с одной стороны, включиться в  коммуникативный процесс, а с  другой стороны, сумел сделать его  более содержательным, интересным и  эффективным (если можно так сказать), чем до его появления. В этом смысле предел консультационной позиции совпадает  с пределом возможностей содержательной коммуникации в мыследеятельности.

     Можно проследить несколько выводов. Во-первых, это означает, что на массовидном  уровне люди самой разной ориентации и первоначальной профессиональной подготовки могут уйти в консультанты (что, собственно, и происходит).

     Во-вторых, меняются и сами организации. Те корпорации и оргструктуры, в которых есть люди, понимающие необходимость модернизации и развития самих технологий принятия решений, активно ищут консультационную деятельность, желая, чтобы она у  них была. И это происходит в  разных вариантах. Например, некоторые  создают свои консультационные фирмы, а затем просто инкорпорируют  их.

     В этом случае спрашивается, чем же такая  фирма отличается от любого другого  отдела корпорации? Ответ заключается  в том, что - если она работает по-настоящему, - коммуникация в этой корпорации немного  иначе устроена: в процессе принятия решения учитывается и рассматривается мнение экспертов и аналитиков, а само взаимодействие оргуправленцев устроено таким образом, что сначала обсуждается проблема, а уж затем ищется решение.

     Значит  консультанта тоже могут консультировать?

     Тот, кто называет себя консультантом, должен объявить себя и консультируемым  абсолютно по всем вопросам. Он инстанция  консультирования, а не источник. Не надо думать, что консультант - это  самый знающий. Вопрос заключается  только в том, есть ли вообще с вами о чем разговаривать. Если вы этот барьер преодолеваете, возникает параллельная коммуникационная структура. Она может  не понравиться корпорации или понравиться - это уже дело другое. Но консультирование имманентно и самодостаточно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Несомненно, консалтинг в России существует, хотя и нельзя сказать что  данный сегмент  рынка процветает. Как и в большинстве других случаев, развитие данной области находится на стадии становления. Это очень важный этап, как для заказчиков, формирующих спрос, так и для исполнителей, ответственных за предложение на рынке. Во многом ситуация обострена глобальным экономическим кризисом августа’98. Многие консалтинговые фирмы «погибли», так и не успев реализовать свои возможности. Значительно «похудели» и без того скудные кошельки российских предприятий. Вместе с тем, среди экономистов бытует мнение, что такая ситуация — не самый худший вариант. При этом, делаются ссылки на то, что в условиях кризиса происходит естественный рост конкуренции, провоцируемый, во-первых, сокращением числа участников рынка, во-вторых, снижением спроса на услуги со стороны потенциальных заказчиков. Клиентов начинают «беречь». Кроме того, как следствие, прогнозируется рост профессионализма в среде консультантов.

     Учитывая  свой, уникальный, путь развития, России в данной ситуации не может ссылаться  и руководствоваться мировым  опытом. Строить какие-либо прогнозы очень сложно. Поживем — увидим. Понятно одно — любой кризис, будь-то политика или экономика, воспринимается с трудом. Особенно, если речь идет об отрасли, еще неокрепшей и не достигшей  должного уровня развития.

     Хочется верить, что те, кто остался «на  плаву», не «бросят» руль и продолжат  свою деятельность.

     Другой  вопрос — поиски решений насущных проблем.

     Найти идеальное решение — задача из разряда невыполнимым. В этом случае, можно искать решение оптимальное, посредством которого необходимость  в устранении других проблем отпала бы сама собой. Я предлагаю изменять не составляющие системы, а саму систему  и подходы к ее организации. В конце концов, все проблемы сливаются в одну – создание развернутой, доступной, понятной и популярной системы бизнес-консультирования, направленной на решение различных экономических вопросов, как внутри предприятия,  так вне его.

     И первым шагом в этом направлении, может послужить прекращение  хаотичного и непредсказуемого развития рынка. Необходимо разработать единые правила игры, которые должны выступить  как константы и для заказчика  и, тем более, для исполнителя. Такая  стандартизация исключит случаи недобросовестного  отношения к работе и, со временем, создаст нормы, отступить от которых  будет невозможно.

     У Т. Драйзера  встречается такой  термин, как «Ассоциация честных  бизнесменов» (не берусь утверждать что  привожу данную фразу дословно, хотя смысл сохранен), принадлежность к  которой гарантировала что вас  не обманут. Нечто подобное, может  послужить прекрасным решением проблем  русского консалтинга. Речь идет об объединении  российских консалтинговых агентств в  единую организацию, осуществляющей определенный контроль за их деятельностью и дающей строгие гарантии объективности  и профессионализма консультантов (в противном случае, агентство  лишает членства данной организации). Форма такой ассоциации может  быть как государственной, так и  общественной, однако точно некоммерческой.

     Попытки создать нечто подобное предпринимались  и ранее, однако до сих пор они  не получили широкой поддержки со стороны российских деловых кругов. Примером объединения может послужить  Ассоциация консультантов по экономике  и управлению (АКЭУ). Данные о ее деятельности приводятся в приложении к работе.