Формирование стратегического набора предприятия на примере «Евросеть»

1. Экономия за  счет масштабов деятельности. Крупные  компании «Евросеть»,  «Связной», «Диксис» в отрасли связи на  рынке розничной и оптовой  торговли сотовыми телефонами  и аксессуарам обладают преимуществами, поскольку издержки на производство  единицы продукции/услуги или  совершения каких-либо операций  снижаются по мере роста абсолютного  объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить  много денег, чтобы развернуть  свою деятельность в крупных  масштабах, или, начиная деятельность  в малых масштабах, смириться  с существенными убытками, обусловленными  высокими издержками. Недаром весь  остальной рынок занимает менее 33% рынка!

2. Дифференциация  брендов операторов. Компании, уже  закрепившиеся на рынке, имеют  известные бренды и пользуются  сформировавшейся с течением  времени лояльностью (и любовью!) потребителей. Новому конкуренту  придется изрядно потратиться  на то, чтобы его марка превзошла  уже известные торговые марки и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

3. Потребность  в капиталовложениях. Чем большие  финансовые ресурсы необходимы  для начала деятельности, тем  выше барьер, который для этого  надо взять. Здесь следует отметить, что оказание услуг на рынке  розничной и оптовой торговли  сотовыми телефонами и аксессуарам  должно быть обеспечено товарами  «с запасом».

4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению  в бизнес возникает и в том  случае, когда операторам рынка  розничной и оптовой торговли  сотовыми телефонами и аксессуарам  для производства и оказания  услуг придется существенно пострадать  при переключении с одного  поставщика оборудования на другого.

5. Доступ к  каналам распределения. Каждый, кто  организует новый канал сбыта  розничной и оптовой торговли  сотовыми телефонами и аксессуарам, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным (ому) поставщикам (у).

6. Издержки, возникающие  независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы  имеют меньшие издержки по  многим причинам, в том числе  благодаря собственности на технологии, опыту производства данного бренда, квалификации работников и т.д.

7. Правительственная  политика. Правительство может затруднить  или закрыть доступ в отрасль  посредством введения лицензий  на те или иные виды деятельности, например таможенных ограничений  на ввоз сотовых телефонов, («серые»  схемы ввоза – осенью 2005 года1) оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами.

Барьеры вхождения на рынок для новых компаний (операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале.

Оценки экспертов приведены в таблице 7 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1- балл - минимальному).

Таблица 7.

Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам.

Факторы	Средние значения оценок
Экономия за счет масштабов деятельности	3,8
Дифференциация брендов. Имидж	2,5
Потребность в капиталовложениях. Объем необходимого стартового капитала	3,9
Издержки переключения	3,5
Доступ к каналам распределения	2,5
Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности	2
Правительственная политика	2,6
Средний балл	3,0

 

 

Как видно из данных таблицы 7, барьеры вхождения на рынок высоки (3,0). Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как незначительно выше среднего по величине (18,75%).

В результате итоговый средний балл оказался на уровне выше среднего и равен 3,0 (по пятибалльной системе).

Высокие-средние входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень ограниченного количества конкурентов (см.выше – высокая концентрация на рынке). Причем, никто из участников рынка не обладает монопольным положением (можно с определенной натяжкой говорить о лидере – компании «Евросеть»), скорее можно говорить об олигопольном рынке.

Вторая конкурентная сила: давление заменителей

Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Заменители у мобильной связи нет (если не считать возврат к проводной телефонизации!).

Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен.

В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемым компаниям.

- Когда они  совершают закупки в больших  объемах, что позволяет им 
требовать снижения цен за единицу услуги/товара.

- Когда они  существенно заинтересованы в  экономии средств, поскольку приобретаемая  ими ассортиментная линейка (бренд) услуг оператора розничной и  оптовой торговли сотовыми телефонами  и аксессуарам (дополнительные услуги, и т.д.) составляет значительную  часть их общих издержек.

- Когда они  имеют низкие доходы. Чем ниже  доходы покупателей, тем скорее  они будут искать поставщиков  подешевле. Вероятность того, что  богатые покупатели окажутся  очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен

Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.

- Когда в отрасли, оказывают услуги ретейлеры, с  более высоким уровнем концентрации, чем в отрасли на рынке розничной  и оптовой торговли сотовыми  телефонами и аксессуарам. Вероятность  того, что компании «Евросеть», «Диксис», «Связной», и т.д. объединятся с  целью снижения цен, повышения  качества поставляемых им товаров  или достижения более выгодных  для себя условий поставок, невелика  – практически равна нулю.

- Когда существенная  часть продаж конкретного поставщика  не зависит от конкретного  покупателя.

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими компаниями «Евросеть», «Связной», «Диксис» представленными на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам России.

Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

В отрасли связи на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам в России наблюдается высокая концентрация и в ней доминируют компании-лидеры («Евросеть», и т.д., см. выше). «....компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину2».

Возможности дифференциации рынка

Согласно концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те или иные выгоды.

Согласно анализу потребителей, на изучаемом рынке существует реальная возможность дифференциации, хотя она и затруднена излишней «хаотичностью» поведения клиентов-потребителей мобильной связи, их стремлением приобретать, ориентируясь на свой быстро меняющийся вкус. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия, при этом необходимо более подробно изучать потребителей.

Относительная сила продавцов и покупателей

Рассмотрим ситуацию, которая складывается при анализе сил в системе "продавец – покупатель". В настоящий момент можно выделить несколько значимых характеристик этой системы. В таблице 8 приведены некоторые важнейшие параметры.

Таблица 8.

Параметры системы "продавец-покупатель".

Параметр	Значение
Концентрация предложения	Высокая (мало компаний)
Концентрация спроса	Высокая
Важность продукта для продавца	Выше средней (является одним из преобладающих товаров в ассортименте)
Важность продукта для покупателя	Средняя
Возможности замены продавца	Высокая
Возможности замены покупателя	Высокая
Сила продавцов	Выше средней
Сила покупателей	Выше средней

 

 

Как видно из оценок, приведенных в таблице 8, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.

Таким образом основными факторами, влияющими на интенсивность конкуренции на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам являются следующие параметры:

- высокие входные  барьеры;

- наличие возможности  дифференциации.

Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (высокие входные барьеры, наличие возможности дифференциации), однонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.

Высокие входные барьеры - отдаляют ситуацию от состояния идеальной конкуренции. Наличие возможности дифференциации - удаляет состояние рынка от состояния идеальной конкуренции.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке может быть оценена как средняя-высокая: на рынке существует один участник – «Евросеть» или небольшая группа участников («Евросеть», «Мегафон»), которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке операторов рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам и их суммарную долю (67-70%), следует признать, что анализируемый рынок — олигопололистический.

С помощью SWOT-анализа  можно узнать, использует ли компания свои сильные стороны, являются ли ее слабости уязвимыми местами, какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех, какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджеров, и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты фирмы и ее дальнейшего благополучного пребывания и развития на рынке.

Общие составляющие SWOT- анализа представлены в таблице 9.

Возможности:

1. Способность обслужить дополнительные группы клиентов и выйти на новые рынки или сегменты рынка;
2. Пути расширения услуги чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
3. Дивизиональная структура;
4. Снижение торговых барьеров на привлекательных рынках;
5. Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке;
6. Появление новых технологий.

Угрозы:

1. Выход на рынок иностранных конкурентов;
2. Медленный рост рынка;
3. Рост налогов;
4. Высокая зависимость от снижения спроса;
5. Растущая требовательность покупателей и поставщиков;
6. Неблагоприятные таможенные изменения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 9. SWOT-анализ компании «Евросеть»

Сильные стороны 1. Хорошо проработанная  функциональная стратегия	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ 6.Неблагоприятные таможенные  изменения
2. Собственная технология
3. Лучшие возможности
4. Адекватные финансовые  ресурсы
5. Проверенный менеджмент
6. Умение избежать (хотя  бы в некоторой мере) сильного  давления со стороны конкурентов		1.Выход на рынок иностранных  конкурентов
7. Более низкие издержки	2.Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей  клиентов
8. Большой опыт	5.Возможность быстрого  развития в связи с резким  ростом спроса на рынке
Слабые стороны 1. Внутренние производственные  проблемы	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ 4.Высокая зависимость  от снижения спроса
2.Отставание в области  исследований и разработок
3. Слишком узкий ассортимент  собственного производства		2.Медленный рост рынка
4. Нет четкого направления  развития
5. Недостаток управленческого  таланта и умения
6. Недостаточный имидж  на рынке	6.Появление новых технологий
7. Неудовлетворительная  организация маркетинговой деятельности
8. Недостаток денег на  финансирование необходимых изменений  в стратегии	5. Возможность быстрого  развития в связи с резким  ростом спроса на рынке