Анализ внешней среды суши-бара ООО «Филадельфия»

Оценку проводим по пятибалльной шкале:

– 0 – возможность давления поставщиков практически отсутствует;

– 5 – очень сильное давление поставщиков.

Результаты отражаем в таблице 1.8.

Таблица 1.8

Оценка рыночной силы поставщиков

№	Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1.	Концентрация и организованность поставщиков	0,20	3
2.	Возможность поставщиков диктовать свои цены, качество, сроки и условия поставок	0,13	2
3.	Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков	0,20	3
4.	Возможность прямого проникновения поставщиков в отрасль/территорию	0,27	4
5.	Возможность и издержки переключения поставщиков на другие отрасли/предприятия	0,20	3
Средневзвешенная сумма баллов			3,14

Kн = 0,20·3 + 0,13·2 + 0,20·3 + 0,27·4 + 0,20·3 = 3,14

Вывод: Уровень давления со стороны поставщиков выше среднего уровня.

В результате анализа и оценки поставщиков определяем дополнительные возможности и угрозы, которые отражены в таблице 1.9.

Таблица 1.9

Влияние поставщиков на предприятие

Возможности	Угрозы
1). Появление новых поставщиков;	1). Переключение поставщиков  на другие отрасли;
2). Отсутствие организованности  поставщиков	2). Получение некачественной  продукции;
	3). Поставщики могут диктовать  свои условия и цены

Покупатели могут повлиять на интенсивность конкуренции, вынуждая производителей снижать цены, требуя более широкого ассортимента и др. Влияние покупателей определяется их способностью диктовать свои условия.

Основные покупатели предприятия характеризуются следующими признаками:

1. Сфера обращения (розничные, мелкооптовые)

2. Цель покупки (личное  потребление)

3. Географическое размещение (местные)

4. Частота покупок (постоянные  клиенты)

5. Величина покупок (мелкие  клиенты)

6. Уровень доходов покупателей (высокие, средние)

7. Демографические характеристики клиентов (10-60 лет).

Всех клиентов объединили в группы по наиболее значительным признакам и их сочетаниям.

Таблица 1.10

Общая характеристика целевых сегментов

Наименование целевого сегмента	Основные качественные и количественные признаки сегмента	Удельный вес группы покупателей
1). Подростки (10 – 18 лет)	Данная группа потребителей в основном предпочитает газированные напитки, пиццы и сладкие десерты. Частота покупок зависит от финансового состояния родителей	0,4
2). Молодёжь (19 – 27 )	Половина молодёжи в данном возрасте являются студентами, а это значит, что частота покупок также в основном зависит от финансового состояния родителей.	0,45
3).  Взрослые, пожилые (28 – 60)	В этом возрасте взрослые сами в состоянии покупать себе данные товары.	0,15

Чем выше удельный вес группы покупателей, тем выше их значимость для предприятия, тем сильнее давление покупателей на предприятие.

Оценку рыночной силы покупателей проведём в соответствии с изложенной выше схемой отдельно для каждой группы покупателей по пятибалльной системе:

– 0 – давление со стороны покупателей отсутствует;

– 5 – высокий уровень давления со стороны покупателей.

Таблица 1.11

Оценка рыночной силы покупателей

№	Факторы, определяющие рыночную силу покупателей	Оценка фактора
		Группа покупателей
		1	2	3
1.	Уровень концентрации покупателей	4	3	5
2.	Издержки переключения на других поставщиков	3	4	3
3.	Чувствительность покупателей к уровню цен	4	3	4
4.	Доступ покупателей к информации о товарах	2	3	2
5.	Лояльность к торговым маркам	3	4	4
6.	Уровень покупательского спроса	3	4	3
Средняя сумма баллов		3,2	3,5	3

Интегральная оценка степени давления со стороны покупателей определяется по формуле:

 

где Kn - интегральный показатель уровня давления со стороны покупателей;

p - количество выделенных групп покупателей;

аi - удельный вес i-группы покупателей;

Sср,i - средняя сумма баллов для i-группы покупателей.

Kn = 3,2·0,4+3,5·0,45+3·0,15 = 1,28 + 1,575 + 0,45 = 3,305

Покупатели могут создавать дополнительные возможности и угрозы, что необходимо отразить в  таблице. Построим таблицу 1.12.

Таблица 1.12

Влияние покупателей на предприятие

Возможности	Угрозы
1). Высокий спрос на  товары;	1). Чувствительность к  ценам;
2). Привлечение покупателей;	2). Опасность потерять  клиентов;
3). Повышение прибыльности	3). Потеря клиентов;
	4). Потеря поставщиков

В завершение анализа условий конкуренции представим в таблице общую оценку воздействия движущих сил конкуренции.

Таблица 1.13

Общая оценка воздействия внешних сил конкуренции

№	Внешняя сила конкуренции	Интегральная оценка
1.	Интенсивность внутриотраслевой конкуренции	3,425
2.	Угроза появления новых конкурентов	3,38
3.	Угроза появления товаров – заменителей	1,50
4.	Способность поставщиков диктовать свои условия	3,14
5.	Способность покупателей диктовать свои условия	3,305
6.	Средняя оценка	2,95

Рис. 1.1. Результирующее воздействие пяти конкурентных сил на рынке ресторанного бизнеса (суши-баров).

Вывод: На рынке ресторанного бизнеса общую конкурентную ситуацию можно охарактеризовать как относительно спокойную (средняя оценка 2,95 балла).

  Максимальное давление на рынок действует со стороны конкурентов внутри отрасли (интенсивность 3,425 балл), что свидетельствует об агрессивной конкурентной борьбе со стороны предприятий - конкурентов, которые пытаются занять большую долю рынка, и тем самым преградить путь другим предприятиям данной отрасли;

Интенсивность влияния угрозы появления новых конкурентов выше среднего (3,38 балла) и предприятию стоит применять меры, чтобы оставаться конкурентоспособной компанией;

 Интенсивность появления  товаров - заменителей низкая (1,5 балла).

 Давление со стороны поставщиков интенсивностью 3,14 балла, не такое и благоприятное, так как мы не всегда сможем заключать договоры на выходных для нас условиях;

Интенсивность давления со стороны покупателей выше среднего - 3,305 балла. Покупатели имеют небольшую возможность диктовать свои условия.

1.2.3. SWOT - анализ деятельности предприятия

SWOT- анализ помогает систематизировать  информацию о деятельности предприятия  и позволяет:

1). Выбрать направление развития предприятия;

2). Использовать сильные стороны предприятия;

3). Устранить либо учесть недостатки предприятия;

4). Использовать предоставляемые возможности;

5). Избежать опасностей и угроз;

6). Разработать стратегические действия;

7). Создать базу для разработки стратегии развития предприятия.

Выделим наиболее значимые возможности и угрозы, слабые и сильные стороны деятельности предприятия, представив их в виде матрицы.

Таблица 1.14

Матрица SWOT – анализа

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1). Цены;                          2).Наличие доставки;                     3). Месторасположение;   4). Площадь;	1). Отсутствие дисконтных карт;                 2). Реклама;                          3). Неразвитая торговая сеть
Возможности	Стратегические действия	Стратегические действия
1). Привлечение инвестиций;                      2). Развитие торговой сети;                                  3). Контроль над покупателями;                   4). Расширение ассортимента;	1). Расширить ассортимент за счёт новых видов товаров;         2). Завоевать определённую позицию на рынке	1). Увеличить объёмы продаж;                                   2). Предложение новых видов товара;                    3). Ввести систему скидок по дисконтным картам
Угрозы	Стратегические действия	Стратегические действия
1). Снижение спроса;       2). Изменения предпочтений покупателей;                           3). Большая конкуренция;                                   4). Снижение цен	1). Найти выгодного поставщика;                    2). Расширить ассортимент;                            3). Усилить рекламу	1). Поиск надёжных поставщиков;

Среди намеченных мероприятий наиболее существенными, позволяющими сформулировать цель и стратегию маркетинга предприятия, обеспечивающими достижение проектного конкурентного профиля предприятия, являются следующие:

1). Усиление рекламы;

2). Поиск надежных поставщиков;

3). Расширение ассортимента  за счёт новых услуг и товаров;

4). Разработка системы  скидок по дисконтным картам

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Разработка стратегии маркетинга предприятия

2.1 Определение цели маркетинга предприятия

Под целями маркетинга понимаются наиболее общие направления маркетинговой деятельности предприятия, к которым можно отнести:

1). Внедрение на рынок (сегмент);

2). Увеличение доли рынка;

3). Увеличение объема продаж;

4). Достижение превосходства над конкурентами;

5). Формирование известности (привлекательности) предприятия и его товаров;

6). Сохранение достигнутого охвата (доли) рынка;

7). Диверсификация деятельности;

8). Сокращение доли рынка.

Цель маркетинга должна соответствовать разработанным в SWOT - анализе стратегическим действиям.        В соответствии с разработанными в SWOT - анализе стратегическими действиями определяем следующее достижение цели на данном предприятии: увеличить ассортимент товаров на 25% в течение года до конца текущего года.

2.2. Определение базовой стратегии маркетинга предприятия

Маркетинговая стратегия предприятия формируется в соответствии с установленной целью и на основе стратегических действий, разработанных по результатам SWOT- анализа. В качестве начального инструмента разработки базовой маркетинговой стратегии предприятия более всего подходит продуктово-рыночная матрица И. Ансоффа.

Таблица 2.1

Матрица деловой активности предприятия

Товар
Старый			Новый
Рынок	Старый	Развитие рынка		Развитие товара
	Новый	Проникновение на рынок		Диверсификация

В зависимости от новизны рынка и товара различают векторы (стратегии) расширения активности предприятия:

1). Стратегия глубокого внедрения на рынок («старый рынок - старый товар»);                    2). Стратегия разработки нового товара («старый рынок - новый товар»);

3). Стратегия активной экспансии или стратегия диверсификации («новый рынок - новый товар»);                  4). Стратегия расширения границ рынка («новый рынок - старый товар»).