Анализ процесса принятия и реализации управленческих решений

· Замена терминов определениями.

Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.

3.Количественные  методы принятия решений

В их основе лежит научно –практический подход, предполагающий выбор

оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

- линейное моделирование - используются линейные зависимости;

- динамическое программирование  – позволяет вводить дополнительные  переменные в процессе решения  задач;

- вероятностные и статистические  модели – реализуются в методах  теории массового обслуживания;

- теорию игр – моделирование  таких ситуаций, принятие решения  в которых должно учитывать  несовпадение интересов различных  подразделений;

- имитационные модели  – позволяют экспериментально  проверить реализацию решений, изменить  исходные предпосылки, уточнить  требования к ним.

1.3 Пути совершенствования  процесса принятия управленческих  решений

Вряд ли кто-то будет спорить с утверждением, что планирование есть основной и важнейший процесс управления. Принятие решений же является в свою очередь основой планирования. Нельзя сказать, что план существует, если не было принято решение. Отсюда вытекает суждение, что процесс принятия решения должен иметь для организации ту же значимость, что и само планирование.

Если обратиться к словарю, то можно прочесть, что решение – это "акт выработки окончательного суждения". Применительно к управленческим решениям это означает "выбор определенного курса действий из возможных альтернатив".

Сам по себе процесс подготовки и принятия управленческих решений можно рассматривать как совокупность следующих элементов:

постановка проблем;

выявление альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы;

внедрение решения в практику;

проверка результатов.

Постановка проблем заключается в том, чтобы отыскать все возможные причины (факторы), влияющие на процесс достижения цели: стратегической или тактической. Причем при выборе причин должно отдаваться предпочтение более фундаментальным и отметаться все производные.

Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы. Однако существует несколько простых приемов, помогающих понять, действительно ли правильно вы понимаете проблему.

Первый прием таков. Прежде всего, изложите проблему письменно — если не сможете, значит, вы ее не понимаете. Если вы ее записали, это еще не означает, что правильно поняли проблему. Однако сам процесс записи поможет вам уяснить ее суть. Общей ошибкой при этом является чрезмерная общность, неконкретность формулировки. Формулировки типа: “Надо что-то предпринять по технике безопасности” — бесполезны.

Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует формулировать так: “Как сократить потери?” Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Может быть цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она полнее отвечала спросу рынка.

Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если вы постараетесь ее сформулировать письменно.

Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в голову объяснение считать симптомом (так оно обычно и бывает). Затем задайте себе вопрос: “Чем вызван этот симптом?” Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. В результате можно построить некоторую цепочку зависимостей, как, например, на данной схеме.

Низкая прибыль

 

 

Продукция не пользуется спросом

 

 

Высокие цены и низкое качество

 

 

Устаревшие технологии с высокой себестоимостью

Для уяснения проблемы следует понять ее глубинную сущность, двигаться от поверхностных фактов к более глубоким. Так, если организация имеет низкую рентабельность, то недостаточно будет постановки менеджером перед коллективом и перед самим собой цели – во что бы то ни стало увеличить прибыль. Низкая прибыль это только поверхностный уровень проблем, если руководитель хочет действительно выправить положение он должен смотреть глубже.

Следовательно, процесс достижения цели должен опираться не на решение проблемы повышения прибыли, это слишком расплывчато, а на конкретный инструмент достижения данной проблемы – модернизацию технологий.

Выявление альтернатив – это второй этап процесса принятия решений, который состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление и о возможных ее решениях. Другим способом поиска альтернатив может быть “мозговая атака”, предпринятая вами либо самостоятельно, либо с участием других. При “мозговой атаке” дайте волю воображению и запишите любое пришедшее в голову решение, сколь бы глупым, диким или невероятным оно ни казалось. В это время критика запрещена. Просто записывайте эти идеи. Другой подход, о котором, правда, легче говорить, чем выполнять, в том, чтобы графически изобразить все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую альтернативу, с тем чтобы затем вы могли их изучить.

Выбор лучшей альтернативы или альтернатив. Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный — интуиция, т.е. выбор альтернативы, которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она может оказаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода выбора наилучших альтернатив не существует). Однако хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения.

Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставлении (взвешивании) последствий. Например, вы думаете: надеть ли на работу плащ? Предположим, вы наденете плащ, а дождя не будет. Следствие — небольшие неудобства. Если же вы не взяли плащ, а будет дождь, то к чему это приведет? Во-первых, вы промокните, что нежелательно, так как рискуете заболеть, и тогда вам придется тратить деньги на визит к врачу и покупку лекарств. Далее, вы можете проболеть несколько рабочих дней. Наконец, во время болезни у вас будет плохое настроение. Поэтому вы решите взять плащ.

В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: “Каковы возможные последствия этого действия?”

Внедрение решения в практику. “Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не проведите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других в правильности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия.

Если все же выбранная вами альтернатива покажется вам неудовлетворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы намерены сделать и почему. Если он согласится, вам не потребуется ничего объяснять в будущем, вы поставите его перед необходимостью самому предложить решение, что формально снимет с вас ответственность за последствия его реализации. Часто начальник, который, возможно, располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили.

Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем чтобы он все решил за вас. Иногда, даже если ваше решение не идеально, имеет смысл действовать самому, о чем свидетельствует следующий пример из практики.

Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить срочный заказ. Прокат следовало отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось бы платить большой штраф за нарушение сроков поставки. Однако неожиданно возникла проблема: железная дорога поставила под погрузку вместо платформы полувагон для угля. Стальные заготовки были слишком длинны и не вмещались в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать торец полувагона. Он выбрал вторую. Сталь погрузили, торец положили сверху. В Понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя. “Почему вы не позвонили?” — спросил он своего помощника. Помощник сказал: “Вы бы охотно приняли такое решение?” Управляющий ответил: “Нет”. Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о вагоне с отрезанным торцом”.

Проверка результата. После внедрения решения в практику полезно проверить результат.

“Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с подобной проблемой.

Если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз.

Если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения приступили к проверке его последствий, иногда можно исправить положение”.

“На практике хорошие управляющие пытаются составить несколько “запасных” планов на случай непредвиденных обстоятельств. Смысл в том, чтобы ввести в ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результата”.

Кроме этого, при решении сложных комплексных задач требуется проводить контроль промежуточных результатов, чтобы вовремя суметь исправить положение.

В представленной главе мы рассмотрели сущность и содержание управленческих решений, методику их принятия, а также пути совершенствования процесса принятия управленческих решений на торговом предприятии. Теперь, во второй главе, мы можем подробнее рассмотреть анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия ОАО «Луна», а следом рассмотреть несколько возможных путей совершенствования процесса принятия управленческих решений на данном предприятии.

Глава 2 Анализ принятия управленческих решений в ОАО «Луна» и их оценка

2.1 Характеристика предприятия  ОАО «Луна»

В качестве исследуемой организации в данной курсовой представлено, Открытое Акционерное Общество «Луна», которое было образовано 3 мая 2001 г. и зарегистрировано 31 мая 2001 г.

Юридический адрес: Тольятти; Московский проспект 45; офис 226

E-mail:info @ luna..ru

Факс: (495) 967-99-19 (многоканальный).

Целью создания ОАО «Луна» является осуществление торговой деятельности, направленной на удовлетворение социальных и экономических интересов учредителей и работников ОАО «Луна».

Исходя из цели, ОАО «Луна» осуществляет следующие виды деятельности:

- розничная торговля промышленными  товарами;

- деятельность, подлежащая  лицензированию, может осуществляться  только после получения соответствующих  лицензий.

Успех компании основывается на таких основных принципах работы, как гарантия качества, надежность и профессионализм.

Вся продукция ОАО «Луна» имеет российские сертификаты соответствия:

- Санитарно-эпидемиологическое  заключение

- Сертификат соответствия

- Сертификат RaumPlus

- Диплом

Трудовой режим ОАО «Луна» определяется месячными графиками выхода на работу сотрудников, в которых указывается число рабочих дней и время начала-окончания работы.

Магазин «Луна», на котором осуществляет свою деятельность данное предприятие, с индивидуальной формой обслуживания покупателей. магазине работают 22 человека, в том числе:

· Директор – 1 чел.

· Товаровед – 2 чел.

· Администратор – 2 чел.

· Продавец – 7 чел.

· Кассир-операционист – 2 чел.

· Охрана – 5 чел.

· Уборщица -3 чел.

Схеме производственной и организационной структуры управления представлена на рисунке 2.1.1. Рисунок 2.1.1

Директор является первым лицом предприятия ОАО “Луна”, её фактическим и документальным представителем, руководит всеми видами деятельности предприятия, контролирует работу структурных подразделений, несет ответственность за финансовое состояние предприятия.

Товароведы отслеживают и отвечают за ассортимент: ведут учет остатков товаров, переговоры с поставщиками, осуществляют заказ и приёмку товаров, дают распоряжения продавцам о правильности и последовательности выставления товаров в торговый зал.

Администратор является руководителем конкретного торгового предприятия, организует и контролирует все торговые и рабочие процессы в магазине. В подчинении администратора находятся абсолютно все работники торгового зала, склада, и технический персонал.

Продавцы осуществляют размещение ценников, следят за внешним видом мебели, консультируют покупателей по всем вопросам, связанным с товаром.

Кассиры осуществляют наличный расчет с покупателями: подсчитывают итоговую сумму, получают наличные, выдают сдачу, расчетный чек, выписку гарантийного талона.

Охрана – осуществляет охранную деятельность предприятия, охраняет данный объект.

Уборщицы поддерживают торговое помещение в чистоте.

Рассмотренная краткая характеристика предприятия поможет провести исследование по заданной теме курсовой о потребительской экспертизе.

2.2 Анализ основных технико-экономических  показателей на предприятие ОАО  «Луна»

Технико-экономический анализ – это глубокое исследование экономических явлений на предприятии, то есть выявление причин отклонения от плана и недостатков в работе, вскрытие резервов, их изучение, содействие комплексному осуществлению экономической работы и управлению производством, активное воздействие на ход производства, повышение его эффективности и улучшение качества работы.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия ОАО «Луна» представлена в таблице 2.2.1

Таблица 2.2.1

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности на предприятия ОАО «Луна»

Показатели	2006	2007	2008	Изменения, %
				2008 / 2006	2008 / 2007
Товарооборот розничный, тыс. руб.	53963,000	54977,710	56151,000	104,00	102,10
Товарооборот по покупным ценам, тыс. руб.	44779,000	45562,630	46129,000	103,02	101,24
Численность персонала, чел. - работающих - торгово-оперативных работников - продавцов	20 8 4	20 8 4	22 8 5	110 100 125	110 100 125
Фонд оплаты труда, тыс. руб. - работающих - торгово-оперативных работников - продавцов	9700,000 10150,000 10900,000	9900,000 10210,000 11550,000	10000,000 10300,000 11900,000	103,10 101,50 109,20	101,00 100,90 103,00
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. - одного работника - одного торгово-оперативного  работника - одного продавца	80,200 63,250 64,000	80,960 63,850 64,610	81,560 64,470 65,310	101,70 101,90 102,00	100,70 100,90 101,10
Валовой доход, тыс. руб.	9184,000	9415,080	10022,000	109,13	106,45
Уровень валового дохода, %	17,02	17,12	17,84	104,87	104,22
Издержки обращения тыс. руб.	4112,000	4127,190	4231,050	102,90	102,50
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2239,300	2663,700	2790,900	124,60	104,70
Рентабельности, %	17,02	17,13	17,85	104,88	104,20