Анализ маркетинговой деятельности коммунального унитарного предприятия

 

     Конкуренция — это, как известно, механизм формирования новых рыночных ниш и наиболее эффективное использование существующих. Поэтому освоение таких ниш компанией должно сопровождаться изучением конкурентных механизмов на данном рынке. Причем такой анализ должен предшествовать работе маркетологов и разработчиков продуктов.

     Первоочередность  анализа конкуренции гарантирует  от возможных просчетов в будущем, поскольку определяет реалистичную модель поведения на рынке.

     Анализ  можно проводить с помощью  двух вариантов алгоритма:

1. анализ форм конкуренции — оценка контура рыночной ниши — формирование идеи бизнеса;
2. реально осуществляемый бизнес — оценка положения на рынке — анализ форм конкуренции — уточнение идеи бизнеса

     Первый  вариант подходит тем, кто только собирается заниматься бизнесом на данном сегменте рынка, второй — тем, кто уже на этом рынке работает.

     Анализ  форм конкуренции можно производить  используя Приложение 2.

     Анализ  конкуренции – важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков и используется для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.

     Контроль  за конкурентами дает возможность удовлетворить  специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

     В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке, кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

     Подход  к анализу конкурента схематично представлен на рисунке 2.

     Анализ  проводится по двум направлениям:

• устанавливается, что движет конкурентом;
• выясняется, что конкурент делает и может делать.

     Изучение  того, что движет конкурентом, концентрируется  на двух аспектах его функционирования:

1. будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления;
2. предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли.

     При изучении того, что делает конкурент  и что он может делать, анализ также проводится по двум направлениям:

• текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как она осуществляется;
• возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и слабостей.

     Итогом  анализа по перечисленным направлениям должно стать составление прогноза действий конкурента - профиля конкурентного поведения. 

       
 
 
 
 

       

       
 

     

     

     

       
 
 

     Рисунок 2 – Схема анализа конкурентов 

     Для комплексного анализа конкурента необходима следующая информация:

     - название фирмы-конкурента или  потенциального конкурента;

     - численность и состав персонала  фирмы-конкурента;

     - детальная структура организации  фирмы-конкурента и ее подразделений;

     - подробные данные о финансовом  состоянии фирм-конкурентов;

     - оценка рынка, на котором оперирует  конкурент;

     - подробная информация об имеющемся  ряде товаров (услуг), включая  их качество и цены;

     - данные о доле обслуживаемого  рынка по сегменту и в географическом аспекте;

     - информация о рекламе и стимулировании  сбыта, уровне затрат капиталов, времени, о выборе средств;

     - информация об основных обслуживаемых  сегментах потребителей. Оценка  имиджа фирмы на рынке;

     - данные о расходах на исследование  и развитие, приобретение оборудования. Изучение основных направлений развития и географического охвата;

     - информация об уровне, сроке службы, использовании, производительности, степени загрузки, политике в области замены оборудования;

     - данные об основных поставщиках;

     - информация о персонале (численность,  взаимоотношения, продуктивность работы, ставки заработной платы, политика поощрений и санкций);

     - данные об основных служащих;

     - данные о системах контроля, информации  и планирования.

 

     3 КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ 

     Маркетинговые исследования фирмы – систематический сбор, анализ и отражение данных, необходимых для решения тактических и стратегических задач, стоящих перед фирмой на том или ином рынке в тех или иных условиях.

     Главной задачей маркетинговых исследований внешней коммерческой среды и внутренней деятельности самого предприятия является ответ на вопрос о том, какие меры следует предпринять фирме для завоевания или поддержания собственной конкурентоспособности. Для этого фирма должна знать о своих возможностях (сильных и слабых сторонах) и о сильных и слабых сторонах конкурентов. Таким образом, вопрос о конкурентоспособности фирмы и методах ее достижения является основным в рамках маркетинговых исследований вообще и маркетинговых исследований конкуренции на рынке в частности.

     М. Портер подробно анализирует различные  подходы к объяснению причин конкурентоспособности отдельных фирм и национальной экономики страны. Он приходит к выводу, что конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынке во многом зависит от факторов, сформировавшихся в стране базирования фирмы.

     Рассматривая  такие факторы как наличие  рабочей силы, обилие природных ресурсов, протекционистская политика правительства, различия в практике управления фирмами и др., Портер пришел к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет успех или неуспех фирмы в конкуренции.

     Отвечая на этот вопрос, он исходит из основополагающего  принципа - конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом.

     Исходя  из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности фирма должна постоянно заботиться о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в ее распоряжении ресурсов, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов.

     При этом конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы. Это  означает, что конкурентоспособность фирмы может быть обнаружена (оценена) только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих товары-субституты. Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное, которое определяется, как способность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией.

     В целом все деловые стратегии  сводятся к достижению конкурентного (стратегического) преимущества, которое  должно быть таким, чтобы его можно  было использовать как можно дольше. Функция конкурентного преимущества - обеспечение доходов, превышающих среднеотраслевой уровень, а также завоевание прочных позиций на рынке.

     Наиболее  сложным является оценка степени  конкурентоспособности, т.е. выявление  характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами.

     Фирмы можно разделить по их роли на рынке:

1. лидер (не менее 40% рынка);
2. претендент (30%);
3. последователь (20%);
4. обитатель ниш (10%).

 

     Стратегии рыночных лидеров

     Лидеры – компании, владеющие максимальной долей рынка в отрасли. Обычно они опережают другие компании по ценовым изменениям (быстрее снижают цену), выведению новых товаров на рынок, охвату зон распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.

     Лидер для удержания позиций обязан действовать сразу на 4 фронта:

• должен найти возможность и средства на повышение совокупного спроса (расширение рынка);
• должен стремиться еще больше увеличивать свою долю рынка;
• стремиться постоянно снижать издержки;
• должен защитить свою текущую долю рынка.

     Для лидера возможны следующие стратегии:

1. Стратегии постоянного наступления, основывается на принципе, что лучшая оборона – это наступление. Агрессивно настроенные лидеры всегда стараются быть первыми в создании конкурентных преимуществ. Например, компании, ориентированные на низкие затраты, следуют этой политике агрессивно, а фирмы ориентирующиеся на дифференциацию, постоянно ищут новые пути позиционирования товара. Ключ к постоянному наступлению: непрерывное совершенствование и инновации;
2. Стратегия обороны и укрепления состоит в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство. Задача обороны – удержание существующей доли рынка, укрепление существующего положения на рынке. Оборонительные действия: сохранение разумных цен, более комфортное обслуживание покупателей, попытка закрытия свободных ниш рыночного пространства, заключение контрактов с лучшими поставщиками и дилерами, патентование альтернативных технологий;
3. Конкурентное давления на компании, не являющихся лидерами. Стратегии лидерами в отношении фирм, следующих за ним с целью превратить их в послушных последователей, а не в конкурентов. Лидер попадает в трудное положение, когда более мелкий конкурент снижает цены или предпринимает другие наступательные действия.

     Ответные  действия лидера: быстрое снижение цен, широкомасштабные компании по продвижению своего товара на рынок, предложение лучших условий основным потребителям фирмы, уступки дистрибьюторам, которые ведут к отказу от реализации товаров фирм соперников, заполнение вакантных мест на фирме за счет лучших специалистов компании конкурентов. 

     Позиционные стратегии фирм, находящихся на вторых ролях

     Эти фирмы занимают, как правило, более слабые позиции, чем лидеры. Некоторые из них являются претендентами на лидерство. Большая часть – это последователи, остальная – обитатели ниш (малый бизнес).

     Претендент  на лидерство – это компания, занимающая второе место в отрасли и ведущая ожесточенную борьбу за увеличение своей доли рынка. 

     Претендент  может атаковать рыночного лидера – это рискованная, но многообещающая стратегия, ее применяют, когда лидер не достаточно хорошо обслуживает рынок. Претендент может избегать столкновения с лидером и борьбу за лидерство вести при помощи атаки более мелких компаний.

     Последователь – компания одна из ведущих в отрасли, которая стремится удержать свою долю рынка, не делая при этом резких выпадов.

     Стратегии последователя: послушный последователь, стратегия подражателя дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

     Двойник – копирует продукцию, название и упаковку продукции лидера, сохраняя малозаметные отличия.

     Имитатор – что-то копирует у лидера, сохраняет отличия в рекламе, ценах.

     Приспособленец – обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. 

     Стратегии обитателей ниш

     Обитатель ниш обслуживает небольшие сегменты, которые большие компании не замечают или игнорируют.

     Вакантные ниши – концентрация внимания на конечных потребителях проигнорированных или  незамеченных крупными фирмами.

     Стратегия специалиста – это направление компанией своих конкурентных усилий на один рыночный сегмент, определенный способ конечного использования, группы потребителей с особыми потребностями.