Решение проблемы выбора поставщика в логистике закупок

2. Инициатива вступления в переговоры исходит от покупателя.

Покупатель рассылает потенциальным  поставщикам коммерческое письмо или запрос, в ответ на который он получает оферту от поставщика. В запросе покупатель проставляет те же реквизиты кроме цены, которая выставляется поставщиком в ответном предложении. Если покупатель работает со своими постоянными поставщиками, то он может сразу отправить заказ на поставку.

Глава 2. Разработка критериев выбора поставщиков ресурсов.

1. Анализ потенциальных поставщиков.

 На этом этапе составляется  перечень потенциальных поставщиков,  который анализируется на основании  специальных критериев, позволяющих осуществить выбор.

Основные критерии выбора поставщика:

• стоимость приобретения продукции, услуги, выполненных работ: не только цена продукции, услуги, выполненных работ, но и не имеющая денежного выражения прочая стоимость, такая как изменение образа предприятия, перспективы роста;
• качество обслуживания покупателя: качество продукции, услуги, выполненных работ и надежность обслуживания, под которым понимается гарантированность обслуживания покупателя, т.е. вероятность отсутствия отказа покупателю.

Дополнительные критерии:

• удаленность поставщика от потребителя (транспортно – заготовительные расходы);
• кредито- и платежеспособность поставщика;
• техническая, инженерная и производственная мощь;
• повторные предложения по разработке продукции или услуги, по улучшению стоимости;
• сроки выполнения текущих и экстренных заказов покупателя;
• возможность обеспечить запасными частями в течение всего срока службы оборудования;
• организация качества продукции у поставщика;
• репутация и роль в своей отрасли;
• имидж;
• деловой опыт и история взаимоотношений и т.д.⁵

При выборе информации по оценке этих критериев могут быть использованы следующие источники: собственное  расследование покупателя; информация, полученная в банках; информация, полученная в государственных учреждениях; торгово-промышленная палата; информация, полученная у конкурентов. При выборе источников информации необходимо, чтобы один из источников был независимым, т.е. не заинтересованным в последствиях предоставленной им информации, также нельзя ограничиваться одним источником информации.

В результате анализа потенциальных  поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми затем ведется договорная работа по поставкам.

Основными элементами договора на поставку является:

1. предложение и принятие предложения, т.е. договор заключен тогда, когда одна сторона поставляет определенную партию товара, а другая обязуется принять и оплатить;
2. финансовые условия (в юридическом смысле) – контракт является таковым, если в нем оговорены все финансовые условия;
3. право заключать договоры имеют некоторые лица, которые уполномочены фирмой и действуют от ее имени;
4. законность контракта, т.е. он должен отвечать всем юридическим нормам страны.

Структура договора (его основные реквизиты):

1. название документа, город, число, год.
2. предмет договора, т.е. описание товара, который поставляет поставщик, а покупатель принимает и оплачивает.
3. количество товара.
4. качество товара по ГОСТу.
5. сумма контракта и порядок расчета.
6. упаковка и маркировка.
7. поставка товара, т.е. на какой станции происходит отгрузка.
8. приемка товара.
9. форс-мажор (особые условия).
10. ответственность сторон.
11. разрешение споров.
12. прочие условия.
13. адреса и юридические реквизиты сторон.
14. город, число, год.

Оплата поставок.

В настоящее время чаще всего  рассчитываются за поставленную продукцию в виде полной или частичной предоплаты (50X50; 70X30), также оплата по факту получения продукции. Может быть оплата по платежным поручениям, т.е. банк по поручению плательщика обязуется за счет его средств перевести указанную в нем денежную сумму с его счета на счет указанного им лица, в этом же или другом банке. Расчеты по аккредитиву – банк действует по поручению плательщика об открытии аккредитива и в соответствии с его указаниями обязуется произвести платежи получателю средств или оплатить, акцептовать, перевести переводной вексель или дать эти полномочия другому банку. Инкассовые поручения – банк обязуется по поручению клиента (поставщика) осуществить за его счет действия по получению платежа от плательщика (потребителя) или акцепта платежа.

2. Оценка результатов работы с поставщиком.

Процесс оценки и выбора может быть как неформальным, так и предельно структурированным и формализованным – все зависит от природы закупки.

Неформальная оценка включает оценку поставщика внутренними пользователями и любыми другими членами закупающей организации, у которых с этим поставщиком были какие-то контакты. В реальной жизни в большинстве небольших организаций почти все оценивания текущих источников выполняются неформально. Когда пользователи и специалисты по закупкам постоянно и ежедневно контактируют друг с другом и обмениваются информацией об удовлетворительных и неудовлетворительных показателях функционирования поставщика, оперативная и неформальная оценка вполне обоснована. Простым полуформальным инструментом оценивания поставщиков служат регулярно проводимые ежегодные обсуждения, в которых участвуют топ-менеджеры закупающей организации и их коллеги от поставщика. Как правило, эти обсуждения на высшем уровне ограничиваются приглашением основных поставщиков или основными или стратегическими заказами. Присутствие руководителей высшего уровня обеих сторон придает должную значимость таким встречам и позволяет обсуждать прошлые результаты, будущие ожидания, экономические, социальные, технологические тенденции, долгосрочные планы и т.д. на самом серьезном уровне⁶.

В дополнение к неформальной оценке поставщиков чаще всего практикуются:

• проверка надежности потенциального поставщика путем пробных заказов;
• дистанционный анализ потенциального поставщика;
• использование услуг, предоставляемых специализированными агентствами, МИД РФ (в отношении зарубежных поставщиков) и т.п.⁷

Для формальной оценки рассчитывают рейтинг поставщика по специальным шкалам оценки. Перед расчетом рейтинга все закупаемые предметы дифференцируют, поскольку они не равнозначны с точки зрения торгового или производственного процесса. Отсутствие некоторых из них, которые потребляются регулярно, могут привести к остановке производства или дефициту товаров в торговле, поэтому для этих товаров главным критерием в выборе поставщика является надежность поставки. Для тех товаров, которые менее значимые главным критерием являются затраты на приобретение и доставку. Работники службы снабжения или закупок в долях единицы проставляют удельный вес каждого критерия, затем эти работники по 10-тибальной шкале оценивают значимость каждого критерия, затем находят рейтинг путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку. Наилучший поставщик тот, у которого критерий наибольший. Но можно считать рейтинг и по негативным факторам, где наибольшее значение соответствует наихудшему поставщику.⁸

Для дальнейшей наиболее эффективной работы с поставщиком необходимо совершенствование отношений с данным поставщиком.

Существует множество преимуществ  использования активного подхода  к улучшению отношений с поставщиком, причем не только с точки зрения снижения издержек, но и с позиции маркетинга. Например, многие компании обнаруживают, что поставщик становится все более ценным источником инноваций – как для товара, так и для процесса. Эти компании начинают понимать, что за счет вовлечения поставщика в процесс разработки изделия на ранних этапах проектирования можно получить оригинальные идеи, нередко ведущие к инновационным идеям.

Совершенствование отношений  с поставщиком должно также подразумевать  анализ возможностей более тесной интеграции методов и процедур продавца с  методами и процедурами покупателя. С учетом  того, что конкурентное преимущество все в большей степени зависит от работоспособности и эффективности цепи поставок, становится очевидной прямая зависимость между интенсивностью сотрудничества между поставщиком и покупателем на всех уровнях и вероятностью получения преимущества перед конкурентами⁹.

Глава 3. Расчетная часть

Оптимизация количества поставщиков. Провести оценку и выбрать  поставщика (поставщиков) ресурса.

На машиностроительный завод пришел новый начальник бюро снабжения металлов и металлоконструкций УМТС, который решил проанализировать работу своего подразделения с целью экономии средств на закупку наиболее затратных видов ресурсов.

Заводу требуются поставки стального листа марки 3 толщиной 8, 10 мм. Этот материальный ресурс характеризуется как наиболее затратный (см. табл. 1).

Традиционно группа, осуществлявшая закупки стального листа покупала его у тех предприятий, с которыми завод работал еще до перестройки в период фондового распределения ресурсов. Как правило, такие закупки приводили или к нехватке стального листа и приходилось в «пожарном порядке» закупать его по высокой цене, либо скапливались излишки – что удорожало стоимость его хранения. В среднем затраты на закупку составляли 10 млн. руб.

Новый начальник дал задание сформировать базу данных по коммерческим предложениям потенциальных поставщиков стального листа – результаты представлены в табл. 3. Затем была сформирована группа специалистов из разных подразделений завода (так или иначе связанных с закупкой/ потреблением данного ресурса), которые разработали критерии, определили весомость каждого из них и разработали шкалу баллов для оценки показателей коммерческих предложений по отношению к критериям. Результаты работы экспертов представлены в табл. 2.

Таблица 1

Требования к ресурсу

Таблица 2

Таблица оценочных критериев