Развитие логистики будущего

     В России объем рынка логистических  услуг в целом уже сегодня  превышает $ 30 млрд., а потенциал российского логистического рынка оценивается в $ 120 млрд.

     Ключевыми факторами развития рынка грузоперевозок и логистических услуг будут оставаться высокие ежегодные темпы роста промышленного производства (7,4% — по прогнозу Минэкономразвития и оценкам РБК), оборота розничной торговли (9,6% — согласно оценкам Госкомстата РФ), а также внешнеторговых операций (главным образом импорта -7,1%).

     Привычной особенностью России является высокая  степень коррумпированности и криминализации транспортно-логистического рынка. Везти груз, как правило, выгоднее не по логистически эффективной схеме, а исходя из задач реализации таможенных схем, преодоления хаоса портовых процедур, получения подвижного состава МПС вне квот и очередей и т.п. В результате, как отмечалось на заседании коллегии Минтранса РФ, доля транспортных затрат на единицу ВВП в США оказывается ниже в 3,6 раза, а в Германии — в 10 раз».  

     3 Логистика «бережливого» производства 

     Как уже отмечалось во введении, в данном разделе речь пойдет о так называемой  логистике ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производства или логистике «бережливого» производства, которое вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира. Сравнительный анализ принципов, положенных в основу массового и «бережливого» производства, приведен в таблице 3.1.

     Концепция «бережливого» производства впервые  реализована на фирме «Тойота» в Японии благодаря идеям Киичиро Тойода и духовного отца вышеназванного производства Тайичи Оно. Насколько «бережливое» производство эффективнее массового можно определить по данным, представленным в таблице 3.2.

     «Как показывает исследование ИКСИ (Института комплексных стратегических исследований) «Распространение практики Lean Manufacturing в России», именно эти отрасли наиболее склонны к внедрению «бережливого производства», причем лидируют автомобильная промышленность и цветная металлургия. Причина — международная конкуренция и, в частности, приход иностранных компаний в Россию.

     Опрос руководителей более 700 предприятий в различных регионах России, проведенный ИКСИ в марте-апреле 2006 года, выявил, что 32% предприятий уже имеют опыт внедрения инструментов ЛИН — от попытки применения хотя бы одного инструмента на пилотном участке до масштабной модернизации всех производственных процессов. Большинство пока ограничивается применением одного-двух инструментов. Масштабные же проекты, затрагивающие различные производственные процессы, ведутся только на 5% предприятий».

     Самые популярные инструменты «бережливого»  производства в России – это управление качеством, элементы визуализации рабочих мест и управление запасами. Такой выбор обусловлен имеющимися в работе узкими местами в работе предприятий и относительной простотой в освоении и реализации. Например, внедрение системы управления качеством на деле, а не формально (как пытаются поступить на некоторых предприятиях за короткий период времени) на ярославском объединении «Русские краски», заняло шесть лет.

     Основная  задача этой системы – производить  необходимые детали в нужный момент и в небольшом количестве. Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными запасы материалов, комплектующие узлы и агрегаты, что приведет к ликвидации складских помещений.

     Система «Канбан» служит средством осуществления  системы «точно вовремя». «Канбан» – это информационная система, обеспечивающая оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства. При такой системе на карточке, которая называется «канбан», указано, сколько и каких деталей требуется изготовить. «Канбан» направляется рабочим предшествующего участка. В результате многие участки на заводе становятся связанными между собой напрямую. Эти внутризаводские связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции.

     На  отечественном заводе «Урал» принялись  осваивать системы Всеобщего управления потоками (Total Flow Management, TFM), Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), Всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM), Всеобщего управления вспомогательными службами и процессами (Total Service Management, TSM).

     Использование TFM привело к сокращению запасов трубопроводов: вместо недельного резерва сейчас производится ровно столько, сколько нужно на смену. Выяснилось также, что можно сократить площадь участка, высвободить оборудование, увеличить производительность труда. Да и сам участок трубопроводов переместить поближе к ГСК, сократив тем самым их перемещение по всему потоку с 2 км 900 м до 125 м. Несмотря на случающиеся сбои, за 2005 год только за счет сокращения очевидных потерь — «муда» — удалось сэкономить 2,32 млн. рублей — это чуть больше полпроцента от суммы, сэкономленной по заводу в целом, но ведь таких участков тысячи!

     Последовательно, а иногда и параллельно на участке осваивают и другие инструменты, например «автономное обслуживание» из арсенала Всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM). Раньше было два станка-полуавтомата, каждый из которых обрабатывал лишь один диаметр. Установив датчики, получили автоматы, обрабатывающие сразу оба диаметра. В результате второй автомат высвободили, показатель загруженности вырос с 10 до 38%, а отходы бунтового металла сократились вдвое — с 700 до 300–400 кг. Между прочим, килограмм стоит 120 рублей. Главное же, теперь оператор самостоятельно обслуживает станок — чистит, смазывает и следит за исправностью (по словам консультантов, на немецких предприятиях на TPM отводятся многие годы и десятилетия — вот вам и культура: не может немец-рабочий смириться с тем, чтобы ему самому ухаживать за станком вместо специального уборщика). В прессовом производстве «Урала» освоение такого инструмента TPM, как SMED (быстрая переналадка оборудования), позволило сократить время переналадки с 32 до 5 минут». [10]

     Правда, все вышеперечисленные нововведения порой вызывают бурную критику со стороны российских экспертов менеджмента, которые считают, что все эти инструменты модные поветрия и ничего из этого не выйдет, так как необходимо полное вовлечение персонала на всех уровнях организации и не один десяток лет. В защиту этого тезиса говорит статистика – никто кроме «Toyota» не смог приблизиться к подобным результатам после внедрения концепции бережливого производства.

     Главное не технологии, а вовлеченность людей  в преобразования. Мало кто представляет, что между первыми серьезными финансовыми результатами и реальным ростом конкурентоспособности пролегает длинная временная и культурная дистанция. Ведь концепция основана на морально-нравственных ценностях, философии, стремлении персонала работать как единая команда, компетенция руководства во всех необходимых вопросах.

     Конечно, внедрение этих реформ явление скорее положительное, чем отрицательное  и правда в том, что необходимо что-то предпринимать для выхода на качественно другой уровень работы тем самым увеличивая свою конкурентоспособность в определенных отраслях.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение  

     Видение будущего в логистике можно отнести  к трем основным направлениям, а именно к глобальной логистике, так называемая логистика ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производства, и, направление имеющее значение для России – интеграция организаций России в мировую

     Движущими силами глобализации в современном  обществе являются: продолжающийся рост мировой экономики, экспансия новейших технологий, развитие и интегрирование макрорегиональных хозяйственных структур, новые возможности для формирования глобальных логистических цепей (каналов), реализация процедур дерегулирования, проводимых многими странами для ускорения и удешевления продвижения материальных потоков.

     В 1990-е годы концепция логистики, ключевым положением которой является необходимость интеграции, была признана большинством участников цепей снабжения, производства и распределения. Появились фундаментальные изменения в организации и управлении рыночными процессами во всей мировой экономике. Компании стали осуществлять свою деятельность не только на региональном или национальном уровнях, но и на глобальном. Началась глобализация мировой экономики. Появилась технология электронной почты, получил развитие электронный бизнес. Широкое распространение получили электронные закупки. Электронная торговля стала происходить как между различными фирмами (B2B – business-to-business), например, поставщиком и производителем, так и между электронными фирмами и конечными потребителями (B2С – business-to-сustomer).

     В настоящее время в мире в области  науки и техники происходит так  называемая глобальная революция, которая  заключается в том, что технологические изменения происходят повсеместно, а не появляются где-то в одном месте, а затем постепенно распространяются – как это происходило ранее, в сельскохозяйственной и промышленной революциях. 

     Список  использованных источников 

1. Логистика: Учебник/Под редакцией Б. А. Аникина: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 352 с.
2. Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для Вузов. – 3-е изд., перераб., и доп. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. – 375 с.
3. Основы логистики: Учебное пособие/Под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 200 с.
4. www.logist.ru
5. www.transportrussia.ru