Разработка стратегии и её реализации в области логистики

Можно дать следующее определение  логистической стратегии: логистическая  стратегия -- это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Среди большого числа логистических  стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе  при построении логистической системы. Эти стратегии, а также основные пути их реализации представлены в  виде таблицы.

Логистические стратегии построены  на основе минимизации или максимизации одного ключевого показателя, например общих логистических издержек. Однако при этом необходимо ввести ограничения  на другие, существенные с точки  зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих  логистических издержек таким показателем  будет качество логистического сервиса. В общем случае -- чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса.

 

Разработка стратегии в области  коммерческой логистики

При разработке стратегии планирования на предприятии логистическая политика должна являться частью производственной функциональной стратегии, которая  наряду с маркетинговой и организационной  стратегией является частью общей хозяйственной  стратегии фирмы.В логистическую систему при разработке стратегии должны быть включены: транспортные операции и издержки, мощности, связь (обработка заказов), управление запасами, подъемно-транспортные работы, плановые и контрольные системы, организация системы.

 

Один из стандартных технических  приемов разработки логистической  стратегии заключается в анализе  обычного логистического равновесия между  услугами и издержками. К этому  добавляется третий элемент - комплексность, которая включает в себя следующее: количество источников снабжения и  источников запасов, товарную и упаковочную  номенклатуру, количество источников поступления заказов и точек  отгрузки товара, сезонность, количество рабочих центров, количество уровней  в списке материалов и т.п.

Все это увеличивает сложность  и неопределенность операций. Поэтому  необходимо снизить сложность операций и тем самым сократить по возможности  элемент неопределенности, сделав таким  образом весь хозяйственный процесс  более простым и управляемым.Подход к решению стратегических хозяйственных проблем должен базироваться на формировании группы специалистов разного профиля во всех ключевых функциональных областях логистической системы и проводиться в два этапа. На первом этапе выявляются стратегическая цель и направление хозяйственного развития фирмы в будущем и изучаются в основном такие вопросы:

1. Изменение рыночных потребностей. Анализ рынков может показать, что в объемах продукции, проходящей  по различным каналам распределения,  происходят сдвиги в пользу  какого-либо канала.

2. Повышение требования к логистике.  Сдвиг в распределительных каналах  должен отразиться на повышении  требований к логистике как  системе в плане сроков, надежности  доставки и комплектности заказа.

3. Разбивка продукции по принципу  Парето. Необходимо учитывать эффект  Парето: на ограниченное число  товаров приходится основной  поток.

4. Размер запасов и гибкая  производственная система. Должна  быть создана гибкая производственная  система фирмы, которая бы реагировала  на изменения рыночных потребностей, а величина запасов должна  быть оптимальная.

5. Внимание к отдельным видам  деятельности. Следует обращать  внимание не только на выпуск  ассортимента обычной и специальной  продукции, но и на специфические  виды деятельности: маркировку и  упаковку потребительских товаров  или специальное производство  и упаковку.

6. Гибкость. На столь быстротечном  рынке логистическая система  должна обладать способностью  краткосрочной адаптации, поэтому  важна гибкость конечного стратегического  направления.

7. Повышение логистических показателей  поставщиков. Эта часть связана  с разработкой различных мероприятий  по поставке продукции.

На первом этапе выявляются текущее  состояние всех хозяйственных функциональных областей, проблемы и узкие места  фирмы. На этой базе разрабатывается  план действий: цели, ресурсы, графики, взаимозависимости и возможные  последствия, различные хозяйственные  варианты для обеспечения общей  стратегии фирмы.

На втором этапе вырабатывается подробный общий хозяйственный  план фирмы, который подтверждает стратегическое направление первого этапа. В  содержание стратегического направления  входят:

1. Производственные мощности. Логистическая  группа, используя компьютерные  модели объема производства, ассортимент  продукции, рынки, мощности по  обеспечению выпуска продукции,  определяет производственные мощности.

2. Национальные системы распределения.  Учитывается влияние изменений  материальных ресурсов в производственных  мощностях национальной системы  распределения.

3. Подъемно-транспортные работы. Важным  моментом является эффективная  работа подъемно-транспортной системы  для всех частей общей цепи (поставщик-потребитель).

4. Виды транспорта. Исследуются  различные виды транспорта в  плане издержек и возможности  удовлетворять логистические потребности  предлагавшейся производственной  системы.

5. Контрольные системы. Измерение  и контроль за результатами деятельности.

6. Поставщики. Финансовые результаты.

7. Общий хозяйственный план. Логистические  проекты по каждой функциональной  области тесно увязываются с  единым хозяйственным планом. Он  включает в себя полную финансовую  оценку, распределение ресурсов, управление  логистической системой и пр.

Приведенная логистическая схема  разработки хозяйственной стратегии  направлена на эффективную работу производства, а также на достижение значительных преимуществ перед конкурентами.

К наиболее общим логистическим  стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах.

 

«Тощая» стратегия

«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т.е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более  дешево. Цель «тощей» логистики- выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

Первые попытки осуществления  «тощих» операций были произведены  в производственной сфере по инициативе Toyota. Использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их начали использовать и в других областях деятельности предприятия и в конечном итоге возникла идея «тощего» предприятия. Известный специалист в области менеджмента Роберт Таунсенд утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратится впустую». Компания Toyota выявила следующие участки в ЛЦ, где, скорее всего, могут впустую теряться ресурсы.

- Качество поставляемых ресурсов (сырья, материалов, комплектующих,  деталей и т.д.) и ГП может  быть слишком низким, чтобы удовлетворить  запросы потребителей.

- Неправильный уровень производства  или мощностей. Имеет место  производство продукции или мощности, которые в настоящее время  не нужны.

- Плохо отлаженный процесс. Наличие  ненужных операций, слишком сложных  или потребляющих слишком много  времени.

- Ожидание. Операциям приходится  ожидать начала или завершения, материалам - поступления; оборудованию - производства ремонтных работ.

- Перемещение. Продуктам во время  операций приходится совершать  ненужные, слишком длинные или  неудобные перемещения.

- Запас. Наличие слишком большого  запаса приводит к излишним  сложностям и к повышению затрат. Типичным подходом к реализации «тощей» стратегии является: подробный анализ текущих операций и последующий отказ от операций, не добавляющих ценности; устранение остановок, упрощение перемещений; использование более совершенной технологии для повышения эффективности; размещение мощностей ближе к потребителям с целью сократить транспортные расходы; поиск возможностей получить экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев. Следует учитывать, что «тощие» операции могут не работать в слишком динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях можно воспользоваться более гибкой стратегией, основанной на динамичности.

Динамичная стратегия Цель динамичной стратегии - обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или  изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:- скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно  отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;- способность  корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей. Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на потребителях, т.е.:- стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей;- создают удобный доступ потребителей к своей организации;- гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы;- проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их;- совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки;- заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д.

Организации, имеющие удовлетворенных  потребителей, получают важные преимущества - повторные сделки и положительные  рекомендации о себе другим людям  и организациям.

На первый взгляд цели и характеристики «тощих» и динамичных операций кажутся противоречивыми.

Но на практике никакого строгого разграничения между ними нет  и организациям не обязательно выбирать только одну из стратегий в ущерб  другой. Например, если поставщик улучшает связь со своими заказчиками через  электронный обмен данных или  продает материалы через веб-сайт, то этим он одновременно сокращает  издержки и улучшает качество обслуживания. По существу обе стратегии считают  удовлетворение потребителей и низкие затраты доминирующими направлениями, но по-разному описывают процесс  достижения цели.

 

Стратегические союзы

Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками - добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно  и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

Обычно причинами использования  этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто  партнерства создаются между  транспортными компаниями, к другим областям сотрудничества относятся  складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

К другим наиболее часто встречающимся  стратегиям, в которых ставка делается на более конкретные аспекты своей  деятельности, относятся следующие.

- Стратегия дифференциации заключается  в стремлении предприятия к  уникальности, например, в системе  обслуживания потребителей.

- Стратегия на основе временных  параметров. В общем случае эти  стратегии стремятся обеспечить  более быструю доставку продукции.  Примером такой стратегии является  стратегия «сжатия времени», которая  похожа на «тощую» стратегию,  но концентрируется на устранении  ненужных затрат времени в  цепи поставок, т.е. таких, в  течение которых ценность к  продукции не добавляется.

- Стратегии на основе защиты  окружающей среды. Например, в  таких стратегиях ставка может  делаться на производство продукции  с использованием натуральных  ингредиентов, на производство многократно  используемой тары, упаковки, на  производство продукции, не требующей  специальной утилизации, на многократную  переработку используемых материалов, на использование отходов и  т.д.

- Стратегии повышенной производительности. Ставка делается на максимально  возможное использование имеющихся  ресурсов. Если «тощая» стратегия  ищет способы избавиться от  ненужных мощностей (помещений,  транспорта и др.) и ресурсов, то  данная стратегия скорее согласится  оставить существующие мощности, но будет искать способы эффективного  использования этих излишков (сдача  в аренду, оказание новых услуг  другим организациям и т.д.).

- Стратегии с добавленной стоимостью  имеют цель добавить как можно  больше ценности к конечному  продукту. Например, в ходе распределения  стиральных машин компания может  организовать доставку, установку,  подключение машины, обучение ее  использованию, организовать вывоз  старых машин, предложить заключить  контракт на обслуживание и  т.д.