Основные логистические стратегии цепей поставок

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и ликвидации отходов по разным видам ресурсов, улучшения координации и повышения продуктивности деятельности.

JIT вынуждает поставщиков изменять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Безусловный способ удовлетворять эти требования – самими поставщикам взять на вооружение методы JIT. Это гарантирует, что вся ЛЦ будет работать согласованно и гармонично на основе одних и тех же целей и принципов. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей или ECR предполагает расширение зоны JIT на всю цепь поставок. Еще используются названия быстрая реакция, планирование непрерывного пополнения.

В условиях ECR сообщение о требуемых материалах идет назад через цепь поставок, по итогу чего МР перемещаются вперед, т.е. ECR «протягивает» МР через компании, входящие в ЛЦ. MRP может быть усовершенствовано разнообразными способами, к примеру, учитывая при составлении заказов возможность объединения нескольких крупных заказов в более крупный; объединяя спрос на одни и те же материалы, требуемые по разным видам продукции; связывая MRP с планированием использования мощностей поставщиков и др.

Одним из масштабных расширений MRP считается планирование производственных ресурсов или MRPII. Материалы – это только один ресурс, а компании необходимо разрабатывать графики и по другим производственным ресурсам: сотрудникам, оборудованию, сооружениям, финансам, транспорту и т.д., чем и занимается MRPII. Пускай предприятие использует MRP для разработки расписания по закупкам материалов и по производству перечня материалов внутри самой компании. В случае, если известно, когда материалы, выпускаемые внутри должны быть готовы, то известно и когда следует начать их производство. Поэтому, MRPII может задавать графики производства комплектующих. Таким же образом компания может использовать графики производства комплектующих и для разработки графиков использования оборудования, сотрудников, работающих с этим оборудованием, транспортных потоков, проверки качества продукции и т.д. При данном подходе графики разрабатываются по всем операциям. В перспективе данный подход можно использовать и в сфере финансов, маркетинга, продаж и т.д. В конечном итоге, можно получить полностью интегрированную систему, в которой главный график будет основой для планирования всех ресурсов компании. Т.е. MRPII формирует интегрированную систему синхронизации всех функций, выполняемых в организации [1, c. 56].

При всех имеющихся преимуществах MRPII, аналогичных MRP, ключевыми минусами являются отсутствие требуемой в некоторых ситуациях гибкости и сложность реализации интегрированной системы управления.

Распространение подхода MRPII на предприятия ЛЦ в соответствие с тенденцией внешней интеграции получило название планирование потребностей предприятияили ERP. Пусть система MRP производителя определила требуемый объем поставок какого-то материала. Электронный обмен данными может связать систему MRP с системой поставщика. Тогда поставщик, зная, когда и сколько он должен доставить материалов, может начать составлять графики для своих операций, чтобы успеть к сроку. Если поставщики второго уровня связаны с системой MRP поставщика первого уровня, то они также могут начать свои приготовления. Таким образом, исходное сообщение перемещается по цепи поставок назад, обеспечивая интегрированное планирование в пределах все ЛЦ [18].

Технически реализовать систему ERP помогает электронный обмен данными, система электронных платежей, Интернет и др. Проблемы заключаются в том, чтобы добиться полного доверия между организациями, обеспечить наличие согласованных систем на разных предприятиях и т.п. Программное обеспечение ERP стало доступно с 1990-х годов. В настоящее время рынок для него развивается очень быстро, на нем присутствуют такие компании как SAPAG, BAAN, JD Edwards, SSA, PeopleSoft, Frontstep Inc. Некоторые компании, к примеру, Frontstep Inc.работают на территории Российской Федерации и СНГ, причем программное обеспечение адаптировано к российскому законодательству и условиям работы на российских рынках [1, c. 87].

Обобщим основную информацию о концепции планирования потребностей/ресурсов, лежащей в основе систем MRP, MRPII, ERP.

Идея концепции «планирования потребностей/ресурсов» – сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести ГП. Затем определяется время и необходимые количества МР для выполнения производственного расписания. Концепции «планирования потребностей/ресурсов» реализуют толкающие системы.

Главная цель концепции – обеспечение потока плановых количеств МР и запасов продукции на горизонте планирования. Необходимые условия реализации концепции «планирование потребностей/ресурсов»:

• применение эффективных математических методов прогнозирования, планирования, организации производственных процессов;
• наличие средств вычислительной техники, позволяющей автоматизировать решение оптимизационных задач, планирование и управление производством, оперативное управление технологическими процессами;
• наличие у организаций в ЛЦ стремления к долговременному сотрудничеству (для ERP).

Главное отличие CPFR от ECR заключается в расчете прогнозов потребностей и поставок, которые непрерывно актуализируются, тем самым у членов цепи поставок появляется возможность оперативного и планового сравнения значений параметров выполнения работ и адекватной адаптации собственных планов. Современные исследования показывают, что CPFR как SCM-стратегия является наиболее перспективной: 35% компаний готовы работать на ее базе, 19% - уже внедрили [6, с. 245]

По сравнению со SCOR-моделью в процессной системе CPFR представлены практические шаги для реализации кооперации. Сущность процессной модели CPFR заключается в объединении всех участников для взаимовыгодного сотрудничества, основанного на предоставляемых всеми сторонами ресурсов и информации. После определения целей и предельных условий кооперации начинается этап совместного прогнозирования. В первую очередь, разрабатывается прогноз продаж исходя из требований общих бизнес-планов. Разрабатывается календарный план важных событий, таких как, к примеру, открытие новых филиалов, маркетинговые акции, введение новой продукции на рынок – т.е. событий, которые могут оказать влияние на продажу продукции. далее запланированные процессы и прогнозы переходят в практический бизнес-процесс, и на этом этапе начинается именно процесс поставок.

Основные достоинства CPFR заключаются в комплексном для всех партнеров прогнозировании спроса потребителей; координации сотрудничества производителя и продавца, начиная с прогнозирования продаж и до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах; активном подходе к решению проблемных вопросов; гарантированных поставок продукции от продавцов и производителей, базирующихся на общем прогнозировании.

Несмотря на то, что  внедрение CPFR имеет много несомненных достоинств, широкое распространение эта система получила пока только среди крупных поставщиков потребительских товаров. Главная проблема CPFR состоит в необходимости синхронизации большого количества данных и, как следствие, предъявлении специфических условий к информационным технологиям. В ряде недостатков CPFR следует вычленить то, что такие решения направлены на узкий круг поставщиков и торговых компаний, имеющих архитектуру «точка-точка». Одна в случае, если со течением времени CPFR-системы станут крупно масштабными системами синхронизации информации, основанными на открытых стандартах, то они приобретут исключительную практическую ценность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс управления цепями поставок представляет собой интеграцию ключевых бизнес-процессов и координацию действий контрагентов цепи с целью синхронизации всех видов деятельности, выполняемых в процессе производства и дистрибуции, которые добавляют значимость для конечного потребителя, и ликвидации всех малоэффективных видов деятельности. Управление цепями поставок связано не только с максимизацией производительности и рентабельности отдельных бизнес-единиц цепи, а с оптимизацией всей системы, чтобы добиться более высокого качества обслуживания при более низких общих затратах.

Управление цепями поставок главным образом связано со стратеrией бизнеса. Масштабы развития управления цепями поставок таковы, что менеджмеры rоворят уже о перемещении конкуренции между компаниями в область конкуренции цепей поставок.

Логистическая стратегия организации включает все стратегические решения, приемы, планы и культуры, связанных с управлением цепью поставок, и дает возможность реализовать уже сформированную стратегию организации в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики в определенной компании оказывает значительное воздействие на создание общей стратегии компании. Одни стратегии носят оборонительный, другие – наступательный характер.

Стратегия становится продуктивной, когда она реализована. Это значит, что долговременные цели преобразуются в решения более низких уровней и выполняются конкретные действия, которые направлены на их достижение.

Стратегия цепочек поставок должна быть согласована с общей стратегией корпорации. Для повышения эффективности цепи поставок применяют стратегию формирования союзов с поставщиками и заказчиками - когда все ее участники работают вместе и сообща получают выгоды от долговременной кооперации. Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками – достичь повышения эффективности цепи поставок, когда все ее участники работают вместе и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

К главным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставок относятся:

• стратегия «точно вовремя» (JIT);
• стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR);
• стратегия управления запасами поставщиком у клиента (VMI);
• стратегия эффективного отклика на запросы потребителей (ECR).

Однако среди используемых различными компаниями стратегий цепи поставок самой распространенной стратегией является стратегия оптимизации логистики. Главное назначение такой стратегии – сокрашение общих затрат в цепи поставок, включая операционные издержки и капитальные затраты за счет увеличения производительности и эффективности операций. Чем ниже затраты компании на обеспечение деятельности цепи поставок, тем больше у нее возможностей более гибко варьировать цены.  Подобная стратегия коррелируется  со стратегиями, которые ориентированы на затраты и минимальные цены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Алесинская, Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012. – 90 c.
2. Бауэрсокс, Д.Дж. Клосс, Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: Иэд-во ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС» 2001. – 640 с.
3. Бочкарев, А.А. Планирование и моделирование цепи поставок: Учеб. пособие. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2008. – 192 с.
4. Волгин, В. В. Склад. Организация и управление: Практическое пособие. - 4-е издание, перераб. и дополн. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и Ко", 2012. – 765 c.
5. Гаджинский, А. М. Логистика: Учебник для студентов высших учебных заведений. - 9-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и Ко, 2004.
6. Германо-российская конференция по логистике и управлению цепями поставок 6-9 мая 2009 г.: Тез. докл. – Геттинген: CUVILLER VERLAG 2009. – С. 187-195.
7. Иванов, Д.А. Управление цепями поставок / Д.А. Иванов. СПб.: Издательство Политехн. университета, 2009. -  660 с.
8. Киршина, М. В. Коммерческая логистика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.
9. Кристофер, М. Логистика и управление цепочками поставок: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009. – 278 с.
10. Некрасов, А. Цепи поставок: общие требования и термины // Логистика. – 2005. – № 4. – С. 15-18.
11. Основы логистики: Учебник для вузов / Под ред.В.В. Щербакова. – СПб.: Питер, 2009. – 432 с.
12. Родников, А.Н. Логистика: Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. – 352 с.
13. Саркисов, С.В. Управление логистикой: Учебное пособие. – М.: Дело, 2004. – 368 с.
14. Сергеев, В.И. Еще раз к вопросу о терминологии в логистике и управлении цепями поставок // Логистика и управление цепями поставок. – 2006. – № 5. – С. 6-18.
15. Смирнова, Е.А. Управление цепями поставок: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012.– 104 с.
16. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гаторны. – М.: ИНФРА-М, 2008. – XXXIV. – 670 с.
17. Щербаков, В.В. Логистика в свете современных тенденций развития бизнеса // Коммерция и логистика: Сборник научных трудов. Вып. 7 – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – С. 232.
18. http://www.logist.ru/
19. http://www.logistic.ru/