Основные логистические стратегии цепей поставок

 

 

 Одни стратегии носят оборонительный, другие – наступательный характер. Оборонительный в том значении, что логистика – источник уменьшения общих логистических издержек при одинаковом качестве продукции. Наступательный – поскольку логистика определяет отличия в стратегии организаций, в особенности в вопросах качества потребительского сервиса. Важнейшим фактором для любого вида стратегии является тип спроса. К примеру, «тощая» стратегия лучше всего функционирует в условиях устойчивого, прогнозируемого спроса и когда ключевым фактором конкурентоспособности продукции является цена. К такой продукции, как правило, относятся продукты питания. Динамичная же стратегия работает лучше всего в условиях резко меняющегося спроса, уровень которого трудно предсказать. В связи с этим компания может оценить спрос только тогда, когда клиенты разместят у них заказы. Специалисты обязаны учитывать все эти услвоия при выборе наиболее оптимальной логистической стратегии. Она оформляется в виде логистического плана, который включает следующие основные разделы [15, c. 34]:

1. Резюме, в котором содержится сущность логистической стратегии и ее взаимосвязь с другими стратегиями компании.

2. Цель логистики в компании, необходимые показатели деятельности и способы их измерения.

3. Описание способа, при  помощи которого логистика может  добиться определенных целей, необходимых изменений и способы управления ими.

4. Описание того, как отдельные  функции логистики будут вносить  свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения  и процесс интегрирования всех  операций.

5. Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

6. Планы по расходам и выбранные экономические показатели.

7. Представление того, как стратегия повлияет на целевые показатели бизнеса в общем, вклада стратегии и получение значимости для клиентов и удовлетворение их запросов.

Разработка стратегического логистического плана заканчивается выбором системы оценки исполнения стратегических решений.

Стратегия становится продуктивной, когда она реализована. Это значит, что долгосрочные цели реорганизуются в решения более низких уровней и выполняются определенные действия, которые направлены на их достижение. Логистическую стратегию разрабатывают топ-менеджеры, после этого специалисты нижних уровней оценивают, как эта стратегия окажет влияние на их работу. При этом им нужно получить ответы на вопросы следующего содержания:

• Каким образом выбранная стратегия окажет влияние на конфигурацию цепи поставок?
• следует ли изменить складские и транспортные операции?
• изменится ли подход к планированию и составлению графиков работы?
• имеются ли необходимые ресурсы, если нет – можно ли их получить?
• имеется ли подготовленный штат сотрудников и системы электронной обработки информации?
• Каким образом выбранная стратегия окажет влияние на уже существующих и потенциальных клиентов, поставщиков, персонал, технологию, организацию деятельности?

Ответы на поставленные вопросы формируются в определенных сферах принятия решений при реализации стратегии. Классический подход делает акцент на усилия на таких областях принятия решений, как обслуживание клиентов, размещение элементов инфраструктуры, политика запасов и транспорт. Это довольно простая точка зрения, так как учитывает не все функции логистики. Современная концепция принятия решений при реализации стратегии предполагает, что решения следует принимать в пяти областях: конфигурация цепи поставок; координация и организация деятельности; управление запасами в цепи поставок; потребительский сервис; информационное обеспечение деятельности цепи поставок.

 

 

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

Управление цепями поставок (Supply Chain Management (SCM)) – это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам. Логистика – это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей [14, c. 12].

Управление цепями поставок является продуктивной стратегией получения конкурентных преимуществ и заинтересовывает исследователей, которые пытаются дать объяснение природе этой концепции, найти детерминанты ее возникновения и изучить возможности развития. Одной из таких перспектив является интеграция маркетинга и управления цепями поставок, что, с одной стороны, предоставляет возможности значительного повышения эффективности цепи поставок, а с другой - требует серьезного развития концептуальной основы данного направления [8, c. 97].

Хотя ведущие организации уделяют огромные интерес к планированию своих цепочек поставок, имеющиеся свидетельства, дают возможность выдвинуть предположение, что даже у них цепочки поставок целенаправленно не проектировалось, а формировались со временем, своего рода, органическим путем.

Нынешняя практика свидетельствует о том, что большая часть предприятий планированием в этой сфере целенаправленно не занимается. Вместе с этим управление цепочками поставок может принести компаниям массу выгод. К примеру, во многих случаях, когда предприятия ведут переговоры о структурных композициях, они даже не предполагают обо всех альтернативных вариантах построения цепочек, из - за чего конечные решения, как выясняется позднее, иногда оказываются далеко не оптимальными.

Повышения рентабельности возможно достичь так же посредством выявления неоптимальных альтернатив конфигурации цепочек поставок и реализации структурных изменений с целью их изменения. Помимо этого, внезапные изменения во внешней среде так же могут вынудить пересмотреть предыдущие цепочки поставок и снова оценить продуманность соглашений между партнерами. К факторам внешней среды относятся изменения в запросах конечных потребителей, рынках, продукции и товарных сериях, общей конкурентной ситуации, экономики в целом и стимулирующих действий правительства.

Стратегия цепочек поставок должна быть согласована с общей стратегией компании.

Невзирая на потребность детального рассмотрения эффективности логистической цепочки, даже крупные предприятия, которые имеют в своем штате многочисленные департаменты стратегического развития, редко его используют. Анализ производят на проектной основе, от ситуации к ситуации, он занимает довольно большое количество времени, требует больших затрат, при этом не учитывая мнения и рекомендации всех служб предприятия. Например, разработанные логистической службой инициативы по уменьшению продуктовой линейки и жесткой централизации поставок могут выступать в разногласие со стратегическими планами продаж. Анализ предполагает крайне трудозатратный процесс, в котором в течении продолжительного срока должны быть задействованы наиболее грамотные сотрудники предприятия.

Ключевая цель процесса планирования логистической цепочки заключается в том, чтобы обеспечить четкие прогнозы спроса, реструктуризировать программы пополнения резервов, сформировать реалистичные производственные планы и создавать возможность для мониторинга товарных потоков на всем протяжении логистической цепочки.

Это дает возможность в любых условиях обеспечивать своевременную доставку товаров в нужное место и в необходимом количестве. Всевозможные изменения в структуре потребительского спроса или возможностях поставки проявляются еще на исходной стадии, что дает возможность осуществить требуемые коррективные меры.

Планирование использования мощности цепей поставок. Планы использования мощностей дают возможность обеспечивать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у предприятий мощностей будет в достаточном количестве. Под мощностью операции подразумевается ее максимальная пропускная способность в определенный промежуток времени. Ограничение по мощности обозначает, к примеру, что организация может выпустить не более конкретного количества продукции за неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет может принять на обучение не больше конкретного количества студентов и т. п.

Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным пользователям в установленный период. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую предприятие может развить в идеальных обстоятельствах отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т. е. максимальную мощность, которую предприятие может развить в реальных условиях с учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок нужно учитывать, что фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на в реальной жизни, ниже проектной и даже эффективной мощностей [17].

Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. По этой причине какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок.

Цель планирования применения мощностей - сравнить имеющуюся мощность отдельных компонентов с предъявляемым к ним спросом. Каждое расхождение может оказаться очень дорогим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей уменьшается; если мощность выше уровня спроса, предприятие часть мощности не применяет, что, в свою очередь, тоже приводит к малоэффективным издержкам.

Сформулируем основные шаги классического подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей [1, c. 76]:

1) изучить прогноз спроса  и определить требуемую мощность;

2) определить мощность, имеющуюся  в настоящее время;

3) выявить разницу между  требуемой и имеющейся мощностями;

4) предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;

5) сравнить планы и  выбрать из них лучший;

6) реализовать лучший  вариант, при необходимости модифицировать  план;

7) контролировать результаты.

С целью повышения эффективности цепи поставок применяют стратегию формирования союзов с поставщиками и заказчиками - это ситуация, когда все ее участники работают вместе и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Как правило, причинами применения этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию клиентов, более высокой гибкости, к сокращению расходов, Зачастую партнерства формируются между транспортными организациями. К иных сферам сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка данных.

Среди применяемых разными компаниями стратегий цепи поставок самой распространенной стратегией является стратегия оптимизации логистики. Основное назначение такой стратегии – сокращение общих расходов в цепи поставок, в том числе операционных издержек и капитальных затрат за счет повышения производительности и эффективности операций. Чем ниже затраты организации на обеспечение деятельности цепи поставок, тем больше у нее возможностей более гибко варьировать ценами.  Подобная стратегия коррелируется  со стратегиями, которые ориентированы на расходы и минимальные цены.

 

 

1. ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЛОГИСТИКИ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

Логистическая деятельность реализует основное назначение логистики организации – правило 7R: «Обеспечение наличия необходимого продукта в требуемом количестве и заданного качества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с наилучшими затратами». В правиле 7R  отображены значительные черты логистической миссии организации бизнеса, главными из которых являются качество, время и затраты. Целью логистической деятельности организации бизнеса должно быть обеспечение общего управления материальными, информационными и финансовыми потоками с целью достижения долгосрочного успеха в бизнесе. Правило 7R должно обеспечить фирме систему видения высочайшего качества логистического обслуживания потребителей, конкурентоспособности и позиционирования ее касательно рынка и конкурентов [2, с.687]

Потребность интеграции управления лежит в самой природе цепи поставок как целостной социо-экономической системы, непосредственно в теснейшей взаимосвязи, взаимовлиянии и взаимообусловленности всех бизнес-процессов, реализуемых в непростых производственно-логистических системах.

 Для продуктивного ведения бизнеса в нынешних условиях организация обязана интегрировать планирование не только в контексте своих внутренних функциональных областей, но и с функциональными подсистемами партнеров по бизнесу, поставщиков, потребителей и т.д.

Суть интегрированного планирования при обстоятельствам стратегического взаимодействия состоит в согласовании всеми членами жизненного цикла изделия процессов продаж, производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания, ресурсов и показателей.

К главным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставок относятся:

1. стратегия «точно вовремя» (JIT);
2. стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR);
3. стратегия управления запасами поставщиком у клиента (VMI);
4. стратегия эффективного отклика на запросы потребителей (ECR).

Концепция JIT приводит к изменению взглядов по следующим направлениям [2, c. 88]:

• Запасы. Предприятия раскрывать и разрешать трудности, приводящие к запасам, стремясь к наименьшим (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП.
• Качество. Нужно достигать не установленного приемлемого уровня брака, а его абсолютного отсутствия на основании единого управления качеством.
• Поставщики. Заказчики должны полностью и всецело полагаться на своих поставщиков, по этой причине им нужно устанавливать долговременные партнерские соглашения с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков.
• Объем партий. Необходимо искать способы сокращения объемов производственных партий, достигать коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП.
• Время выполнения заказов. Необходимо сокращать время исполнения заявок, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время длительной поставки.
• Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.
• Работники. Необходима атмосфера вззимосотрудничества и взаимопомощи, как между рабочими, так и между управляющими и рабочими, т.к. материальное благополучие всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, объективное отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по вопросу возможных усовершенствований в работе.
• Информационная поддержка должна давать возможность быстро обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.