Логистика как наука и сфера профессиональной деятельности

     Достаточно  интересную трактовку понятия логистики дает Д. Уотерс, определяя ее как функцию. Он пишет: «логистика это функция, отвечающая за материальный поток, идущий от поставщиков в организацию, проходящий через операции внутри организации и за тем уходящий к потребителям». В этой же книге приводится определение, которое дают специалисты Института логистики и транспорта – ведущей профессиональной организации Великобритании в этой сфере. Они считают, что логистика это – зависящая от времени местоположение ресурсов, или стратегическое управление всей цепью поставок. Таким образом, в зарубежных публикациях акцент делается все же на практической стороне логистической деятельности.

     В отличии от зарубежных публикаций, в российской экономической литературе при определении самого понятия  логистики авторы делают акцент на научные аспекты. Одно из самых лаконичных определений приводит Б. К. Плоткин: «Логистика это научная дисциплина об управлении потоками в системах». Несмотря на краткость, такое определение все же является слишком широким и всеохватывающим, так как в нем не уточняется, какими именно потоками, в каких системах и с какой целью осуществляется процесс управления.

     М.Н. Григорьев, А.П. Долгов, С.А. Уваров в  работе «Логистика» предлагают следующее  определение. Логистика – теория и практическая деятельность по планированию, организации, функциональному управлению и контролю процессов движения совокупности материальных, финансовых, трудовых, правовых и информационных потоков в системе рыночной экономики. Итак, применение логистики означает регулирование всего процесса изготовления продукции и оказания услуг от поставщика ресурсов до потребителя конечной продукции. Согласно имеющимся данным, лишь 2% суммарного времени всего цикла приходится на производство, 5% - на транспортировку, 8% - это подготовительно-заключительное время и 85% - время нахождения материалов и изделий в бездействии. В западных странах и Японии доля расходов на материально-техническое обеспечение и транспортировку составляет до 20% валового национального продукта, или 30-40% стоимости конечного продукта. Почти половина этих расходов приходится на хранение и содержание запасов материальных ресурсов.

     Основной  экономический эффект логистического подхода достигается за счет сокращения запасов материальных ресурсов и  времени доставки. Главным преимуществом комплексного управления грузовыми перевозками и складским хозяйством является оптимизация суммарных затрат по продвижению и хранению ресурсов.

     Поиск новых источников повышения эффективности  деловых фирм приводит к расширению зоны изыскания резервов за пределами фирм. Кроме того, возникла потребность оптимизировать всю совокупность ресурсного потенциала фирм.

     Логистика позволят экономическим субъектам  формировать эффективную стратегию  по обеспечению своего конкурентного  преимущества на основе ориентации на конкретного, детерминированного в пространстве и во времени потребителя. При этом, логистическое мышление включает гораздо более широкий круг вопросов, чем только управление физическим распределением продукции. Для принятия квалифицированного решения необходимо формализовать возможно больший массив информации, адекватно описывающий как саму фирму, так и окружающую ее внешнюю среду. Достижению этих целей и служит логистика, которая знаменует переход от описательно-эмпирического к абстрактно-теоретическому уровню исследования.

2. Логистическая стратегия компании

 
 

     Опыт  показывает, что в настоящее время  на российском рынке логистика компаний не имеет четкой стратегии развития и ограничена лишь исполнением текущих  задач, причем зачастую представлена лишь логистикой центрального филиала, оставляя удаленные подразделения без внимания. 

     По  оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время  четко проработанную логистическую  стратегию. Именно этим и объясняется  то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России – до 24%. Разница в этих показателях – это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики. 

     По  словам Майкла Портера, одного из авторитетных экспертов в области стратегического планирования, компания должна обладать как минимум одним из следующих стратегических преимуществ:

     лидерство по издержкам (когда компания имеет  существенное преимущество по затратам по сравнению с конкурентами);

     дифференциация (когда компания предлагает уникальный товар или услугу, отсутствующую  у конкурентов). 

     Наличие успешной логистики позволяет компании обеспечить одно из этих преимуществ, а именно лидерство по издержкам. Но как понять, насколько успешна логистика компании? 

     Следующее десятилетие может принести руководителям  служб логистики и дополнительные трудности, и привлекательные возможности. Для того чтобы успешно преодолеть все препятствия и реализовать  все возможности, руководители служб логистики должны участвовать в процессе стратегического планирования. И начинать необходимо с формирования стратегии развития логистики организации, разработки стратегического плана и дальнейшего его исполнения в рамках общей стратегии компании. 

     Разработка  стратегического плана логистики  в российских компаниях – процесс  новый, не имеющий достаточного количества внешних примеров успешного опыта. Вместе с тем процесс этот достаточно конфликтный, т.к. требует изменения  бизнес-процессов не только логистики, но и большинства других подразделений компании, которые далеко не всегда имеют желание что-либо менять. Поэтому очень важно с самого начала правильно расставить приоритеты и действовать по четко разработанному плану.

     Путь  к эффективной логистике 

     На практике уже многократно проверен следующий подход к развитию стратегии логистики: 

     Этап 1. Определение общих задач и  целей подразделения. 

     Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой  подразделением. 

     Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам. 

     Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного  обмена и распределение компетенций  по функциям. 

     Этап 5. Выработка системы необходимых  полномочий/ответственности подразделения. 

     Этап 6. Разработка целевой организационной  структуры. 

     Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей  ситуации к целевой. 

     Остановимся на каждом этапе отдельно.

     Этап 1. Определение общих задач и  целей подразделения 

     Многие  компании на российском рынке имеют хорошо проработанные корпоративные стратегии, однако чаще всего на этом процесс стратегического планирования и заканчивается. На самом деле, этого недостаточно, т.к. цели корпоративной стратегии достигаются за счет качественного исполнения стратегий функциональных подразделений. 

     В качестве базовой информации для  разработки функциональной стратегии  логистики необходимо использовать:

     заявление о корпоративной стратегии компании;

     данные  интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;

     данные SWOT-анализа;

     данные  аудита логистических процессов  компании. 

     В результате первого этапа появится:

     отчет по результатам диагностики текущего состояния;

     рекомендации  относительно целей подразделения  логистики, сформированное и презентованное высшему руководству менеджером по логистике;

     согласованное с руководством общее видение  развития стратегии логистики.

     Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением 

     Учитывая  то, что в большинстве случаев  логистика компании не ограничена только одним филиалом, необходимо определить/рассмотреть:

     цепь  поставок компании;

     уровень/глубину  управления цепью. 

     Оценить эффективность цепи поставок можно на рисунке 1.

     Рисунок 1 
 

     

     Итогом  второго этапа является наличие  четкого представления о схеме  цепи поставок и возможных путях  ее оптимизации.

     Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями, и  разработка системы KPI. Разработка системы  управления по результатам 

     Учитывая  то, что логистика является комплексной  дисциплиной, включающей в себя достаточно большое количество функций, необходимо четко определить, какими функциями  должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок. Фактически необходимо произвести декомпозицию разработанной ранее функциональной стратегии на операционные элементы. 

     При этом важно четко определить операционные элементы, которые присутствуют в  логистике компании на всех звеньях  цепи поставок, например, взять за базис 13 ключевых функций логистики:

     обслуживание  потребителей;

     прогнозирование спроса;

     управление  запасами;

     логистические коммуникации;

     грузопереработка;

     обработка заказов;

     упаковка;

     поставка  потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании;

     выбор мест размещения производственных и  складских помещений;

     снабжение/закупки;

     логистика возвратных потоков;

     транспортировка;

     складирование и хранение.  

     Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Также можно рекомендовать провести консолидацию (т.к. многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым снизить количество операционных стратегий. 

     По  каждой операционной стратегии необходимо определить достаточный перечень KPI, позволяющий качественно управлять  выбранными операционными элементами. При этом важно помнить, что управление подразумевает не просто контроль разработанных KPI, а выработку целевых значений и их достижение. Т.е. итогом третьего этапа будет разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся принципам управления по результатам:

       

     Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного  обмена и распределение компетенций по функциям 

     Знание  ключевых управляемых элементов  по всем звеньям цепочки позволяет  сформировать требования к необходимому уровню информационного обмена и  распределению компетенций. Для  этого потребуется определить реальные задачи персонала с помощью:

     фотографии  рабочего дня в разрезе ежедневных, еженедельных и т.д. задач с контролем  времени, затрачиваемого на их исполнение;

     запроса о необходимом информационном обмене логистики и внешних подразделений;

     сравнения полученных данных на предмет достаточности для контроля KPI и исполнения функциональных и операционных стратегий.