Российская организационная корпоративная культура

     2. Наличие противоположных субкультур  порождает противоречия между  сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники заводоуправления и руководители среднего звена, рабочие и мастера производства. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. 

     Управлять или не управлять - вот в чем вопрос 

     Культурой нужно управлять - формировать ее в соответствии с целями компании и спецификой рынка. Сейчас этого не делается, вот примеры, иллюстрирующие невнимание к корпоративной культуре компании:

     1. Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. Позабыты многие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски, спортивные соревнования). Однако новые тоже не разрабатываются и не применяются.

     При проведении анкетирования на различных  промышленных предприятиях оказывается, что среди рядовых сотрудников  и даже среди ключевых лиц нет  единого представления об основных целях работы компании. "Максимизация прибыли" и "сохранение производственных мощностей" - весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению сотрудников.

     2. Без изменений остается рабочее  окружение сотрудников. Многие  руководители затрудняются ответить  на вопрос, где находится столовая на их предприятии, что там происходит и чем там кормят сотрудников. А там, как правило, грязно и невкусно. Это пример невнимательного отношения к рабочему окружению сотрудников, к которому также можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формируют у них определенный образ своей компании.

     3. Не используются возможности  новых систем оценки и вознаграждения  сотрудников. По результатам тех  же анкетирований большая часть  сотрудников не знает, за что  они получают деньги, и не видит  никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение, старый подход к работе.

     Почему  же многие руководители предприятий  не обращают на это внимание? Наверное, для них не существует такой проблемы. За чередой цифр в стратегических планах и экономических расчетах они не видят, что есть люди, которым, в конечном счете, и предстоит реализовывать все эти планы. Эти люди в результате оказываются неспособными их осуществить - система ценностных координат не соответствует поручаемым им задачам. Компания не может быть успешной без сильной корпоративной культуры, соответствующей ее целям. И такую культуру нужно формировать. 

     Теория  формирования корпоративной культуры 

     Основным  принципом формирования корпоративной  культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления. К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, это нужно менять.

     На  практике это принцип означает, что  при разработке или внедрении  изменений в стратегии, структуре  и в других элементах системы  управления, менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры, и, при необходимости, предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу. 

     Практика  выращивания корпоративной культуры  

     В российской промышленной практике уже  существуют примеры успешного управления корпоративной культурой. Приведем некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий, участвовавших в исследовании "Менеджмент роста"  

     1. Изменение стиля руководства  

     * делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности

     * привлечение сотрудников к принятию  управленческих решений 

     * четкий контроль конечных результатов  работы 

     На "Омском беконе", предприятии с 6300 сотрудниками, существует несколько  межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.  

     2. Изменение системы вознаграждения  

     * вознаграждение, основанное на личных  достижениях и результатах работы 

     * переход от фиксированных окладов  к премиальной системе

     В компании "Морион", разработчике и производителе кварцевых резонаторов, придумали "политику красной палки": перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям - объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно и общей прибыли компании.  

     3. Обучение  

     * проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения

     "Первомайская  Заря", одна из крупнейших петербургских  компаний, производящих женскую  одежду, отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.  

     4. Новая кадровая политика  

     * подбор в организацию сотрудников,  разделяющих корпоративные принципы  и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять

     * подбор на ключевые позиции  людей, являющихся носителями  недостающих в компании ценностей.  И способных передавать их  другим сотрудникам 

     * перемещение старых управленцев  на позиции экспертов по различным  вопросам работы компании

     На "Нижфарме", производителе фармацевтических препаратов, создана система замещения  старых специалистов новыми, при которой  старый сотрудник становится экспертом  или советником, при этом он сохраняет  свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.  

     5. Внимание к рабочему окружению  

     * переоборудование рабочих и общественных  мест. Ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки

     * введение униформы с корпоративной  символикой для технических специалистов  и рабочих 

     При проведении ремонта своих офисных  помещений, руководство компании "ФОСП", производящей мужскую верхнюю одежду, решило первым делом отремонтировать туалеты и столовую, а только после этого приступить к ремонту свои личных кабинетов. Это способствовало установлению новых отношений между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение к компании. 

     6. Построение системы внутреннего  PR  

     * новая интерпретация прежней  истории, символики, мифов, легенд  и традиций 

     * создание системы информирования  сотрудников на всех уровнях.  Общие собрания, информационные  доски, компьютерные рассылки, корпоративная  газета

     На "Калине", компании производящей парфюмерно-косметическую продукцию, разработан и внедрен "этический  кодекс менеджера". Таким образом, руководство пытается донести до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе.

     На "Морионе" одной из основных задач руководителя любого уровня считается доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Для этого в компании по цепочки проводятся совещания на разных уровнях, где от уровня к уровню передается информация о работе компании в целом. Это позволяет расширить видение сотрудников от узко-оперативного до корпоративного.  
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В заключение можно сказать, что в условиях формирования высокотехнологичных рыночных отношений и развития частного предпринимательства проблемы эффективного руководства организацией встают перед руководителями предприятий самого различного уровня и масштаба. Спустя первое десятилетие попыток построения капитализма в условиях современной России, предприниматели постепенно начинают понимать, что ведение бизнеса невозможно без учета человеческого фактора - залога успеха для любой организации. Поэтому проблемы подбора кадров тщательно анализируются в настоящее время, а услуги кадровых агентств пользуются все большей популярностью. Но уже подходит следующий этап: нужно не только грамотно вести дела и подбирать нужных людей, необходимо еще и удержать своих работников, добиться от них искренней преданности организации и, как следствие, большей производительности, творческого и ответственного подхода к работе.

     Многие  иностранные фирмы и совместные предприятия, созданные в России в последние десять лет привнесли  «моду» на постулирование определенных правил и ценностей, которых придерживается организация, на поддержание и культивирование своего духа и принципов существования как внутри организации, так и при ее взаимодействии с другими. Нуждавшиеся в работе и зарплате люди были готовы безоговорочно принимать любые условия со стороны руководства. Но в данный момент Россия постепенно приходит к определенной стабильности в области экономики, и вновь все внимание менеджеров обращается на реальных работников, исполнителей. Поэтому необходима срочная разработка своих собственных технологий управления современными российскими организациями, а не отдельных наборов общих рекомендаций частного характера из серии «как вести себя с подчиненными». Причем эти технологии должны опираться на реально существующие ментальные установки россиян, на сложившиеся стереотипы поведения и восприятия.

     К настоящему моменту, практически бесспорным является тот факт, что создание, построение новой национальной идеи, модели, призванной сплотить общество, должно реализовываться обязательно  на основе существующего в данный момент менталитета, с учетом тех стереотипов, ценностей и сверхценностей самосознания, которые выработались у русского народа за весь период его существования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

     Лютенс  Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: Инфра-М, 1999.

     Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика  деловых отношений: Учебник. -- М.: ИНФРА-М, 2002.

     Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. -- М.:НФРА-М, 2002.

     Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом - 05 - №4 -С.63

     Сухорукова  М.Ценности как ключевой элемент  организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом - 2001 -№4- С.56

     Франклин  Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом, № 11, 2003 г., с. 79-80

     Абрамова  С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. - М., 1999.

     Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь.