По сравнению с тем, что было
десятилетие назад, в 1990-е гг.,
практически ни одна организация
не стала бы ставить себе в достоинство
незыблемость, постоянство или сохранение
status quo. Стабильность все чаще интерпретируется
как состояние застоя, а не прочности,
и организации, которые не изменяются,
воспринимаются как безнадежно закостеневшие.
Вселяющая страх неопределенность, традиционно
связываемая с любым серьезным организационным
изменением, теперь уступает место другой
неопределенности, ассоциируемой с опасностью
оказаться организацией, вообще не способной
на изменение.
Отец современного менеджмента Питер
Друкер (Peter Drucker) пришел к выводу, что “мы
живем в один из исторических периодов,
которые возникают каждые двести-триста
лет, когда люди перестают ориентироваться
в окружающем мире и когда опыта прошлого
недостаточно для вразумительного объяснения
будущего” (J. R. Childress & L. E. Senn, 1995). Непрекращающиеся,
непредсказуемые и даже время от времени
вызывающие тревогу изменения затрудняют
организациям и менеджерам возможность
оставаться в русле текущих событий, точно
предопределять будущее и поддерживать
незыблемым конкретное направление деятельности.
Бросаются в глаза неудачи даже при своевременной
реализации большинства планируемых организационных
изменений. Хорошо, например, известно,
что до трех четвертей усилий, направлявшихся
на реинжениринг, менеджмент всеобщего
качества (TQM), стратегическое планирование
и сокращение размеров организаций, оказывались
полностью безуспешными. Кроме того, они
нередко создавали столь серьезные проблемы,
что возникала угроза самому существованию
организаций (см. K. S. Cameron, 1997). Наиболее
интригующим общим обстоятельством названных
неудач является сходство в оценках их
причин. Во многих исследованиях сообщалось,
что наиболее часто упоминаемой причиной
неудачи было пренебрежение культурой
организации. Другими словами, неудача
в деле изменения культуры организации
доминировала над другими инициировавшимися
сторонами организационных изменений
(CSC Index, 1994; B. Caldwell, 1994; T. Gross, R. Pascale & A. Athos,
1993; J. P. Kotter & J. L. Heskett, 1992).
Цель, которую мы преследуем в
этой книге, состоит не в
том, чтобы предложить еще одно
лекарство от неурядиц нашего
бурного времени или ввести
в употребление какую-то новую
управленческую уловку. Мы согласны
с Томом Питерсом (Tom Peters) в том, что
“вы ничему не станете уделять внимание,
пока не запутаетесь”. Рецепты, предлагаемые
на случай путаницы любого сорта, имеются
в изобилии. Вместо преумножения этого
богатства мы ограничились более скромным
намерением, но надеемся, что потенциально
книга полезнее советов и панацей. В ней
очерчиваются рамки проблемы изменений,
дается некий чувствительный измерительный
инструмент, предлагаются набор систематических
шагов и определенная методика, которые
помогут менеджерам и их организациям
адаптироваться к требованиям окружающей
среды. Книга меньше акцентирует внимание
читателей на правильных ответах, чем
на необходимости полагаться на имеющиеся
методы и механизмы, способные помочь
изменить наиболее фундаментальные элементы
организаций. Она открывает менеджерам
практически любого уровня организационной
иерархии некий путь, по которому они могли
бы направлять процесс изменений самих
основ организации, — действовать на уровне
культуры. Агентам по реализации изменений,
как приглашаемым извне, так и специалистам
внутри организаций, она дает определенную
систематическую стратегию, которая облегчит
проведение самых фундаментальных изменений,
а те, в свою очередь, поддержат и дополнят
и другие инициируемые перемены.
Необходимость
управления организационной культурой
В основной массе современных научных
публикаций утверждается, что преуспевающие
компании, способные поддерживать прибыльность
и финансовый оборот выше нормы, характеризуются
тем, что удовлетворяют ряду четко определяемых
условий (M. Porter, 1980). Шесть из них считаются
принципиально важными. Первое состоит
в существовании солидных барьеров, препятствующих
вхождению посторонних организаций в
сферу деятельности таких компаний. Когда
другие организации оказываются перед
лицом необходимости преодолевать различные
препятствия на пути вхождения в бизнес,
которым уже занимается ваша организация
(например, высокие затраты, специальная
технология или патентованные знания,
препятствующие появлению других фирм
на вашем рынке), у вас будет мало конкурентов,
а возможно, и не будет вовсе. Незначительное
количество соперников означает возможность
больших оборотов для вашей фирмы. Вторым
условием является невозможность подмены
продукции. Когда другие организации не
в состоянии дублировать товар или услуги
вашей фирмы и нет иных альтернатив, например,
вы являетесь их единственным поставщиком,
резонно ожидать, что обороты, вероятнее
всего, будут повышенными. Третье условие
успеха — большая доля рынка, позволяющая
вашей фирме успешно вкладывать капитал
с использованием эффекта масштаба. Самые
крупные игроки рынка могут договариваться
о концессиях, прибегать к продажам со
скидкой, осуществлять вертикальную интеграцию
и даже покупать более мелких конкурентов,
добиваясь таким образом больших оборотов.
Четвертое условие заключается в слабых
возможностях покупателей при заключении
сделок. Если, например, покупатели продукции
вашей фирмы попадают в зависимость от
возглавляемой вами компании в силу того,
что у них нет других альтернативных источников,
рост оборотов явится очевидным результатом
подобного положения вещей. Пятое условие
— слабость поставщиков при заключении
торговых сделок. Как и при наличии четвертого
условия, когда поставщики, не имея других
альтернативных подрядчиков, оказываются
зависимыми от вашей компании, вы будете
иметь более высокий уровень оборота финансов.
Поставщики будут вынуждены предлагать
вашей фирме предпочтительные цены, удобные
для вас планы-графики поставок, повышенные
уровни качества и/или более высокопатентованные
продукцию и услуги. Шестое и последнее
условие определяется существованием
соперничества среди ваших конкурентов.
Оно способствует отвлечению внимания
от стремления состязаться на равных с
вашей компанией. Вместо того чтобы мишенью
своих коллективных атак выбрать вашу
фирму, соперники сражаются друг с другом.
В равной степени важным оказывается то
обстоятельство, что эта жесткая конкуренция,
вероятнее всего, способствует повышению
стандартов показателей деятельности
индустрии в целом. Стимулы к улучшению
деятельности являются продуктом жестокой
конкуренции (см.: M. Porter, 1980).
Не может быть сомнения, что
все перечисленное относится
к разряду желательных особенностей,
которые могут способствовать
финансовому успеху. Они в полной
мере соответствуют и общепринятому
понятию здравого смысла. Примечательно,
однако, что в течение последних
двадцати лет самые преуспевающие
фирмы США не обладали ни
одним из этих конкурентных
преимуществ. Верхние пять фигурантов
последних двух десятилетий — фирмы, которые
по оборотам финансов в буквальном смысле
слова были вне конкуренции, — не располагали
ни одной из так называемых необходимых
предпосылок успеха. Этими наиболее преуспевающими
фирмами оказались Southwest Airlines (оборот 21
775%), Wal-Mart (оборот 19 807%), Tyson Foods (оборот 18
118%), Circuit City (оборот 16 410%) и Plenum Publishing (оборот
15 689%) (см.: J. Pfeffer, 1995).
Над этим стоит задуматься. Если
бы вы затевали бизнес и
намеревались кого-то убрать с
рынка, вам почти наверняка
пришлось бы держаться подальше
от авиалинии, розничной торговли
со скидками, распределения продуктов
питания, торговли потребительской
электроникой и издательского
дела. Индустрии из этого списка,
возглавляемые пятью самыми преуспевающими
фирмами страны, грозят вновь
входящим непреодолимыми бедствиями
— мощной конкуренцией, ужасающими
потерями, ширящимся банкротством,
по существу полным отсутствием
барьеров для появления на
рынке новых поставщиков, отсутствием
даже намека на возможность
какой-то уникальной технологии
и массой возможностей замены
предлагаемой вами продукции
или услуги. Ни одна из упомянутых
фирм не занимает в своем
производстве лидирующего положения
по показателю освоенной доли
рынка. И все же именно эти
пять фирм превзошли всех соперников,
не обладая никакими конкурентными
преимуществами.
Что отличает эти необычайно
успешные фирмы от других? Как
они смогли добиться того, что
не удалось другим? Каким образом
Wal-Mart оставила позади Sears и Kmart — двух крупнейших
в мире розничных торговцев — и, фигурально
выражаясь, пообедала за их счет? Wal-Mart
преуспевала, пока ее крупнейшие соперники
предпринимали усилия по распродаже подразделений,
замене главных управляющих (причем не
один раз), драматически сокращали свои
размеры и закрывали оптовые склады. Как
процветала Southwest Airlines, когда несколько
ее конкурентов просто шли напролом (например,
Eastern, Pan-Am, Texas Air, People Express)? Как добивались
успеха Circuit City, Tyson Foods и Plenum Publishing, когда
их конкуренты настолько быстро сдавали
позиции, что теперь едва ли в состоянии
сохранить бизнес? Ключевой составляющей
в каждом конкретном случае является нечто
не вполне различимое, что-то не очень
явное, но гораздо более сильное, чем перечисленные
выше рыночные факторы. Главной отличительной
особенностью этих преуспевающих компаний,
их самым важным конкурентным преимуществом,
наиболее мощным фактором, который все
они выделяют как ключевую составляющую
своего успеха, является культура их организаций.
Успех названных фирм определялся
скорее ценностями компаний, чем
отношением к рыночным силам;
скорее заповедями личностного
свойства, чем завоеванием позиций
в конкурентной борьбе; скорее
заботой о понимании ситуации,
чем проблемами ресурсного преимущества.
По существу, даже трудно назвать
хотя бы одну процветающую
компанию, которая воспринималась
бы лидером в своем деле
и не обладала бы вполне
различимой, без труда связываемой
только с нею организационной
культурой. Вспомните имена наиболее
преуспевающих фирм, начиная с
таких ныне всем известных
гиппопотамов, как Coca-Cola, Disney, General Electric,
Intel, McDonalds, Merck, Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota, и кончая
малыми начинаниями в деле предпринимательства.
Буквально каждая лидирующая организация,
которую вы сможете назвать, будь она малой
или крупной, обладает сложившейся, хорошо
видимой культурой, четко распознаваемой
ее наемными работниками. В ряде случаев
она закладывалась основателем фирмы
(например, Уолтом Диснеем), иногда формировалась
постепенно, по мере того как организация
принимала вызовы окружающей среды и преодолевала
воздвигавшиеся извне препятствия (например,
Coca-Cola). Культуру некоторых организаций
последовательно развивали команды менеджеров,
ставивших себе задачу систематического
улучшения показателей деятельности своей
компании (например, General Electric). Короче
говоря, стремясь изменить корпоративную
стратегию, расширить присутствие на рынке
или добиться технологических преимуществ,
преуспевающие компании осуществляют
нечто особенное внутри себя. Хотя стратегия,
рыночное присутствие и технологии, несомненно,
важны, преуспевающая фирма ставит во
главу угла иную силу. Она появляется благодаря
способности совершенно уникальной корпоративной
культуры уменьшать степень коллективной
неопределенности (иначе, упрощать общую
для всех сотрудников систему интерпретации),
создавать общественный порядок (т. е.
вносить ясность в ожидания членов коллектива),
обеспечивать целостность (за счет ключевых
ценностей и норм, воспринимаемых всеми
как вечные и передаваемые из поколения
в поколение), создавать чувство причастности
к организации и преданность общему делу
путем связывания членов группы в одно
целое и освещать видение будущего, давая
тем самым заряд энергии для движения
вперед (см.: H. Trice & J. Beyer, 1993). Таким образом
фирма черпает силы при развитии и умелом
ведении корпоративной культуры.
Большинство ученых и обозревателей,
занимающихся организационными
проблемами, ныне осознает, что культура
оказывает мощное влияние на
производственные показатели деятельности
и долгосрочную эффективность
предприятий. Впечатляющую картину
влияния культуры на улучшение показателей
их деятельности демонстрируют результаты
эмпирических исследований (см. обзоры:
K. S. Cameron & D. R. Ettington, 1988; D. Denison, 1990; H. Trice
& J. Beyer, 1993). Одна из публикаций (J. P. Kotter
& J. L. Heskett, 1992) освещает результаты интервью
с 75 всеми уважаемыми финансовыми аналитиками,
работа которых заключалась в пристальном
наблюдении за деятельностью определенных
индустриальных организаций и корпораций.
Каждый аналитик сравнивал показатели
двенадцати наиболее преуспевающих фирм
с показателями десяти фирм нижнего уровня.
Хотя труд аналитика стереотипен, поскольку
основан почти исключительно на твердо
установленных данных, только один из
семидесяти пяти показал, что культура
мало влияет на показатели работы фирмы
или вовсе не оказывает на них воздействия.
Все остальные подтвердили, что культура
является определяющим фактором долгосрочного
финансового успеха. В приложениях мы
даем обзор нескольких научных исследований,
в которых говорится о позитивной взаимосвязи
между измерениями организационной культуры
и организационной эффективностью. Для
тех, кому интересны эмпирические доказательства
в поддержку рассматриваемых в книге процедур
оценки и методологии изменения культуры,
эти приложения послужат полезным обзором
академической литературы.
В дополнение к влияниям организационного
уровня хорошо изучено и воздействие организационной
культуры на отдельных людей, например
на их моральные качества, преданность
делу, производительность труда, состояние
физического здоровья и эмоциональное
благополучие работающих по найму людей
(см. обзор S. W. J. Kozlovski, G. T. Chao, E. M. Smith, &
J. Hedlung, 1993). Когда затраты на заботу о здоровье
по-прежнему растут, впустую сгорая на
какой-то не знающей временных пределов
высоте; когда размывание преданности
наемных работников фирмам ежегодно выливается
в миллионы долларов затрат на замену
и переобучение персонала; когда организации
утрачивают секреты в силу подрывной деятельности
и дезертирства; когда не прекращаются
судебные процессы и другие формы протеста
недовольных наемных работников, воздействие
на индивида, лежащее в самой основе организационной
культуры, не может не стать сферой особой
озабоченности. Более того, как мы покажем
ниже, динамика культуры всей своей корневой
системой органически связана с изменением
людей. Если менеджеры не пожелают благосклонно
отнестись к перестройке собственной
личности, культура организации будет
обречена на состояние окостенелости.
Главной задачей этой книги
является привлечение внимания
менеджеров, агентов по изменениям
и ученых к вспомогательным
средствам, позволяющим лучше
справляться с трансформацией
организационной культуры. Наша
цель — помочь людям лучше
понять эффективный способ диагностики
и изменения культуры, используемый
для улучшения показателей деятельности
организации. Мы даем некую
теоретическую конструкцию, а
также принципиальный подход
к реализации процесса изменения.
Мы предлагаем целостную модель
изменений индивидуального уровня,
представляющую собой способ
ускорения культурной трансформации
и соответствующих сдвигов в
персональном поведении менеджеров.
Поскольку культура становится
определяющим фактором достижения
долгосрочной эффективности организаций,
настоятельно необходимо, чтобы
люди, на которых возлагается
изучение организационной культуры
и/или управление ею, умели количественно
определять ее ключевые измерения,
были в состоянии разрабатывать
стратегию изменения культуры
и могли приступить к реализации
самого процесса изменений. Данная
книга помогает достичь этих
целей.
Мы начинаем с обсуждения крайней
необходимости культурных изменений
в наиболее современных организациях.
Хаотические, распространяющиеся
со скоростью пожара колебания
внешнего окружения чреваты опасностью
того, что вчерашняя организационная
культура станет препятствием
корпоративному успеху. Мы также
вкратце затрагиваем смысловое
значение самого понятия организационной
культуры. Чтобы разобраться, каким
образом изменение культуры может
способствовать улучшению показателей
деятельности организации, мы
должны внести ясность в понимание
того, что входит и что не
входит в определение культуры.
Все это позволяет соорудить
фундамент для понимания нашей
основы стержневых измерений
организационной культуры. Вместе с
теоретической рамочной конструкцией
мы вводим инструмент и метод диагностики
и инициализации культурных изменений,
дополняя их инструментом оценки и аппаратом
повышения личной управленческой компетентности,
которые в полной мере соответствуют нашей
основе. Мы даем ряд примеров компаний,
которые успешно внедрили нашу методологию,
и предлагаем несколько практических
советов, которые могут позволить и другим
добиться успеха в деле реализации культурных
изменений.